Peter Drucker: Las 8 prácticas del ejecutivo eficaz
‘Qué hace eficaz a un ejecutivo’ es un artículo publicado por Peter Drucker en Harvard Business Review en junio de 2004. A los 94 años de edad, apenas uno antes de morir y aún en activo, el que muchos consideran padre del management condensó en ese texto 8 prácticas que había observado que realizaban todos los grandes ejecutivos del mundo. Unas enseñanzas más que valiosas por su experiencia, recordemos que trabajó durante 65 años como consultor de los principales ejecutivos de algunas de las mejores organizaciones del mundo, y porque para Drucker, ”la eficacia es una disciplina que puede aprenderse y debe conquistarse”.
Las ocho prácticas que describe son el camino para alcanzarla ya que solucionan tres dilemas que tiene que resolver todo ejecutivo:- ¿Qué Información debo tener antes de actuar?
- ¿Cómo convierto ese conocimiento en acciones eficaces?
- ¿Cómo logro la implicación en el proyecto de toda la organización?
La primera se responde con dos prácticas eficaces, la segunda con cuatro y la tercera con dos.
A continuación tenéis la descripción de las ocho prácticas y al final tenéis también el artículo en forma de presentación.
¿Qué información debo tener antes de actuar?
1. Preguntarme... ¿qué hay que hacer?
- La pregunta no es: ‘¿Qué quiero hacer?’.
- Listar las prioridades y trabajar sólo en la primera.
- Si alguien del equipo está más preparado para esa tarea, se delega y se elige la siguiente de la lista.
- Hasta no completar el objetivo, ya dure días, meses o años, no se vuelve a formular la pregunta y se cambia de tarea.
Los ejecutivos eficaces no se disperssan,
se concentran en una sola tarea.
2. Preguntarme... ¿qué le conviene a la empresa?
- La pregunta no es: ‘¿Qué es lo correcto para los dueños de la empresa, los accionistas, los empleados o los ejecutivos?’.
- Hacer lo que le conviene a la empresa será por añadidura lo que les conviene a todos ellos.
- Esta pregunta es especialmente importante en empresas familiares o controladas por una familia.
Sin asegurar el acierto,
no hacerse esta pregunta garantiza una decisión equivocada.
¿Cómo convierto ese conocimiento en acciones eficaces?
3. Desarrollo Planes de Acción
- Definir los resultados deseados y los límites de actuación.
- El Plan es una declaración de intenciones, no un compromiso, debe revisarse y adaptarse ante nuevas situaciones.
- Incluir mecanismos de control de resultados (con plazos).
- El Plan es la base para la gestión del tiempo de un ejecutivo, su bien más valioso y escaso.
Los ejecutivos ejecutan,
pero antes hay que trazar un Plan.
4. Asumo la responsabilidad de mis decisiones
- Antes de tomar una decisión hay que saber quién va a realizar la tarea; el plazo; las personas afectadas que deben entenderlo y aceptarlo; y las no afectadas a las que hay que informar.
- Muchas decisiones tomadas sin respetar estos principios derivan en problemas cuyo responsable es el ejecutivo.
- Si alguien asciende y le va mal el nuevo trabajo, el responsable no es necesariamente él, sino el ejecutivo que lo nombró.
El ejecutivo perfecto en todo no existe,
debe delegar las áreas que no domina.
5. Asumo la responsabilidad de comunicar
- Hay que compartir los planes con superiores, pares y subordinados, y pedirles opiniones sobre los mismos.
- Hay que pedir a todos ellos la información que se precisa para desempeñar la tarea, y perseguirles hasta obtenerla.
- Del mismo modo, hay que transmitir lo que se está haciendo, objetivos buscados, estrategias...
La información es lo que mantiene unida a una empresa,
no la propiedad o el mando.
6. Me centro en las oportunidades en lugar de en los problemas
- Resolver problemas previene daños; aprovechar las oportunidades produce resultados.
- Los cambios, dentro o fuera de la empresa, son oportunidades, no amenazas.
- Hay que asignar las mejores personas del equipo a las oportunidades, no a los problemas.
En la lista de prioridades lo primero son las oportunidades
y luego los problemas.
¿Cómo logro la implicación en el proyecto de toda la organización?
7. Conduzco reuniones productivas
- Las reuniones (más del 50% del tiempo de un ejecutivo) deben ser sesiones de trabajo y no intercambio de cotilleos.
- La clave es definir previamente el tipo de reunión, lo que se va a hacer en la misma, y ceñirse al formato.
- Realizar un breve resumen escrito de la reunión, con las decisiones tomadas, responsables de desarrollarlas y plazos.
Una reunión o es productiva
o es una pérdida de tiempo.
8. Pienso y digo ‘nosotros ’en lugar de ‘yo’
- A diferencia de la responsabilidad, que se tiene y no se puede compartir ni delegar, la autoridad del ejecutivo emana de la confianza que la organización tiene en él.
- Por eso, forma parte de un todo.
- El ejecutivo eficaz piensa en las necesidades y oportunidades de la organización antes que en las suyas propias.
Pensar y actuar de verdad como ‘nosotros’ parece simple,
pero no lo es.
Presentación
Artículo en Harvard Business Review
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