Teoría Evolutiva (Nelson y Winter)
La aproximación económica evolucionista invoca la metáfora de la selección
natural. Haciendo uso de las ideas básicas de la biología, el planteamiento de
Nelson y Winter sobre el comportamiento de la firma es abiertamente lamarkiano:
contempla tanto las características hereditarias como la aparición en el tiempo
de variaciones bajo los estímulos de la adversidad (Nelson y Winter; 1982).
Asimismo, y debido a que este enfoque “tiende a dirigir la atención hacia el
comportamiento económico observado y no hacia conjuntos de posibilidades
hipotéticas [...], considera la comprensión de los procesos de cambio corrientes
interrelacionados en la tecnología y la organización, como el problema
intelectual central que debe confrontar una teoría de la empresa” (Winter,
1991:260). En este sentido, sus exponentes argumentan que provee de mejores
herramientas teóricas para entender el cambio tecnológico y organizacional
dentro de la firma, especialmente cuando se compara con la teoría económica
neoclásica caracterizada por ofrecer un planteamiento estático y de equilibrio.
Para Winter este enfoque teórico, “[...] destaca lo inevitable de las decisiones
erradas en un mundo incierto, y el papel activo, observable, del ambiente
económico en la definición de los “errores” y su eliminación. La clase de
explicación que ofrece para los estados de las cosas es una explicación
evolutiva: existía cierta condición antecedente, y el estado de cosas observado
ahora refleja el efecto acumulado de las leyes del cambio que operan sobre esa
condición antecedente. En otras palabras, el esfuerzo explicativo se centra en
la dinámica [...]. Al igual que la biología evolutiva, se ocupa de la forma como
se reproducen los modelos a través del tiempo, en medio de la rotación continua
en la población de individuos que exhiben el modelo” (Winter, 1991:260).
En un contexto dinámico, de cambio continuo (evolutivo), el propósito de este
enfoque se centra en diseñar estructuras teóricas que tiendan puentes entre
subcampos del estudio de la innovación, considerando a la incertidumbre y a la
diversidad de manera central. Nelson y Winter subrayan la necesidad de que la
teoría sobre la innovación incorpore explícitamente su naturaleza evolucionista
y estocástica y permita explicar la diversidad y la complejidad organizacional.
En general por evolucionista se entienden aquellas contribuciones teóricas que
involucran los siguientes supuestos y características metodológicas (Cimoli y
Della Giusta, s/f): racionalidad limitada, heterogeneidad entre agentes,
irreversibilidad y dependencia de la trayectoria pasada de los procesos (path
dependent process), incertidumbre del ambiente y del proceso de aprendizaje,
reconocimiento explícito de la aparición continua de innovación, interacciones
colectivas como mecanismo de selección, y observación del fenómeno agregado como
propiedad emergente de un sistema inestable.
A nivel macroeconómico la naturaleza evolucionista del cambio técnico se basa en
la noción central de paradigma tecnológico , que involucra la definición de la
tecnología y los cambios en las diferentes formas de conocimiento en las que se
basa una actividad. El paradigma tecnológico acota los problemas abordables
dentro de su marco y guía las soluciones imponiendo prescripciones en cuanto a
la dirección (trayectoria) que el cambio técnico tiene que seguir (o abandonar)
y las habilidades que requiere para ello.
La dirección del cambio técnico (la trayectoria tecnológica) está determinada
conjuntamente por el estado de arte de las tecnologías y por las tecnologías que
poseen las firmas individuales . Así, es posible identificar patrones de cambio
que están definidos en términos de las características económicas y tecnológicas
de los productos y procesos.
Respecto a la tecnología, ésta no es un bien definido, un conjunto de diseños.
Se relaciona con actividades de resolución de problemas e involucra formas
explícitas y tácitas de conocimiento incorporadas en procedimientos individuales
y organizacionales.
Para Nelson & Winter (1982), la actividad de resolución de problemas (la
búsqueda de la solución) tiene un patrón irreversible, contingente, dependiente
y de naturaleza incierta que genera avance técnico y competencia tecnológica
entre los actores que la realizan.
La incertidumbre se genera porque la actividad innovativa involucra
descubrimiento y creación (Dosi, 1988). La dependencia deriva de que la solución
de problemas tecnológicos, implica el uso de información, de experiencia y
conocimiento formal previo y de capacidades específicas y no codificadas por
parte de los inventores. La contingencia se presenta porque no se sabe con
exactitud el sentido exacto de los eventos, y la irreversibilidad, porque el
sentido de la trayectoria de solución seleccionada imprime ciertas
características o condiciones que no es factible ignorar o cambiar. Entonces la
producción del proceso de investigación estará determinado por la historia y las
capacidades del inventor y por el conocimiento formal disponible.
De lo anterior se desprende que los cambios técnicos en un sector pueden mejorar
las técnicas de producción en el mismo, pero con poco o sin efecto de derrame en
las técnicas de los sectores vecinos. Es así, porque el conocimiento es
potencialmente público y tácito y, además es local y acumulativo . Una
implicación importante de este hecho es que, en cualquier punto del tiempo, hay
poco margen de sustitución entre técnicas debido a la limitada habilidad de
diseños que difieran de los que están en uso. Así, los paradigmas implican
heurística específica de cómo hacer cosas y cómo mejorarlas. Esta heurística
debe ser compartida por la comunidad de cada actividad específica. En
particular, a nivel de la firma, hay rutinas que incorporan el comportamiento
habilidoso requerido por la generación y aplicación de la tecnología.
Con el fin de conocer la importancia y funcionamiento de las rutinas, factor
clave para explicar a la firma desde la teoría evolutiva, a continuación se
presenta a detalle el planteamiento de Richard Nelson y de Sydney Winter. La
idea es tener claros los elementos que bajo esta perspectiva teórica permitirán
explicar las relaciones inter firma, en particular la cooperación tecnológica
entre éstas. Además de los conceptos centrales y la lógica de razonamiento de la
misma, se analizan los alcances y limitaciones que se considera hay que tener
presente para tal explicación
3.1. Conceptos Básicos y Lógica del Planeamiento
Como se adelantó, en el análisis evolutivo la concepción de la firma es
completamente distinta a la que postula el enfoque neoclásico. En lugar de la
típica empresa que opera con una tecnología dada, fácil de reproducir y usar y
disponible públicamente, la escuela evolutiva propone empresas diferenciadas
tecnológicamente, con distintas habilidades en el know-how, con trayectorias
tecnológicas especificas y con diferentes capacidades de aprendizaje y
mecanismos de procesamiento de información.
A fin de conocer los elementos y procesos que dan lugar a la diferenciación y
especificidad de las firmas, así como a sus formas de relacionarse, a
continuación se presentan, bajo siete rubros, los conceptos básicos y la lógica
del planteamiento teórico de Nelson y Winter. Los primeros tres rubros se
refieren a las definiciones y características de los conceptos que son
fundamentales para entender la lógica de funcionamiento de la empresa desde está
perspectiva teórica: la firma (punto 3.1.1.), las rutinas (punto 3.1.2.) y el
proceso dinámico de búsqueda y selección (punto 3.1.3.). El punto 3.1.4. es
importante para comprender la similitud entre el comportamiento del individuo y
el de la firma, de tal forma que de su analogía se extrae conocimiento útil para
entender el funcionamiento de la empresa. Los puntos 3.1.5. y 3.1.6. se refieren
propiamente a la firma; en el primero se presenta la forma en que ésta se
organiza y en el último, las alternativas estratégicas que tiene para responder
al entorno selectivo del mercado. Finalmente, el punto 3.1.7. se refiere a la
competencia.
3.1.1. La Empresa: Definición y Objetivo
Nelson y Winter desarrollaron una teoría evolutiva de las capacidades y el
comportamiento de las firmas operando en un medioambiente de mercado (véase
tabla 1 que resume en forma esquemática el planteamiento teórico aquí referido).
Su propuesta es útil para analizar el impacto de un cambio económico por
modificación en la demanda del producto o en las condiciones de oferta, pero
también por la innovación por parte de las firmas.
En este enfoque, la firma se visualiza como tenedora, en cualquier momento dado,
de ciertas capacidades y reglas de decisión (rutinas). Estas últimas con el
tiempo se modifican debido a los esfuerzos deliberados que realizan para
resolver los problemas que se presentan y también como respuesta a los eventos
aleatorios que se enfrentan. En este sentido definen a la firma cómo depósito de
conocimiento y como contestataria de dificultades relacionadas con problemas de
información (Nelson y Winter, 1982).
Bajo esta perspectiva teórica se abandona el concepto de maximización y
equilibrio estable, para situar los postulados básicos de la conducta de la
empresa en la selección de operaciones rutinarias. Las firmas son vistas como
actores centrales, y sus características principales están dadas por su stock de
capital y las rutinas prevalecientes. La finalidad de las empresas es la de
sobrevivir en el mercado obteniendo beneficios positivos, de aquí que consideren
a la firma como una “máquina innovativa en evolución económica cuyas metas
principales son sobrevivir y progresar” (Nelson y Winter, 1982).
3.1.2. Las Rutinas: Definición, Clasificación y Jerarquía
A. Rutinas
Para explicar el patrón de comportamiento predecible y regular de la firma
Nelson y Winter recurren al concepto de rutina. Las rutinas juegan el rol de los
genes en la teoría biológica evolucionista.
“Las rutinas son una característica persistente de un organismo y determinan su
posible comportamiento (aunque el comportamiento actual está determinado también
por el medioambiente); son heredables en el sentido de que los organismos de
mañana se generan de los de hoy, tienen las mismas características, y son
seleccionables en el sentido de que los organismos con ciertas rutinas lo harán
mejor que otras, y sí es así, su importancia relativa aumenta con el tiempo”
(Nelson y Winter, 1982:14).
Con el término rutina hacen referencia a características de la firma que van
desde prácticas (técnicas) bien especificadas para producir (por ejemplo,
procedimientos de contratación y despido, niveles de inventarios, aumento de la
producción, políticas de inversión en investigación y desarrollo y publicidad),
hasta estrategias sobre diversificación de la producción e inversión en el
exterior. Sin embargo, destacan que hay una gran parte del comportamiento de la
firma que no puede incluirse dentro del concepto de rutina. Hay elementos
estocásticos que dan lugar a patrones de comportamiento no regulares ni
predecibles.
La lógica resumida de su planteamiento es que dentro de una organización, los
individuos aprenden a resolver problemas a través de patrones estables de
comportamiento (rutinas), y la repetición de procedimientos los capacita para
reducir la complejidad de las decisiones individuales. Las rutinas se
automatizan y se hacen parcialmente tácitas. Los actos rutinarios se acumulan en
conocimientos y habilidades, generándose una memoria organizacional de la firma
que asume características funcionales relativamente durables.
B. Clasificación de las Rutinas
Las rutinas pueden ser de tres clases:
i) Las que se relacionan con “procesos de operación estándar” que delimitan y
definen cómo y cuánto produce una firma bajo distintas circunstancias, dado su
stock de planta prevaleciente, su equipo y otros factores de producción que no
se pueden modificar en el corto plazo. Estas rutinas que gobiernan el
comportamiento en ese lapso de tiempo se llaman “características operativas” o
“rutinas de operación”.
ii) Las que establecen la modificación, periodo a periodo, del stock de capital
de la firma (aquellos factores de producción fijos en el corto plazo).
Determinan el comportamiento de inversión de la firma, gobiernan su crecimiento
o declinación (medido en términos del stock de capital) como una función de sus
beneficios y tal vez de otras variables.
iii) Las que constituyen el “proceso deliberativo de la firma”, aquello que
involucra la búsqueda de mejores formas de hacer las cosas. El proceso está
conformado por aquellas actividades asociadas con la evaluación de las rutinas
corrientes y que pueden conducir a su modificación, a un cambio drástico o a su
reemplazo (son rutinas para evaluar y cambiar rutinas). Estas actividades se
pueden hacer hasta cierto punto rutinas y pueden ser predecibles, sin embargo
tienen un carácter estocástico. Son las “rutinas de búsqueda”.
“Mientras que en principio, dentro de nuestro modelo, el comportamiento de
búsqueda puede ser centrado en cualquiera de las rutinas prevalecientes en la
firma –su tecnología u otros procesos de operación estándar, sus reglas de
inversión o aún procedimientos de búsqueda prevalecientes- en la práctica en
todos los modelos que hemos construido, la búsqueda se asume para descubrir
nuevas técnicas de producción o mejorar las prevalecientes. Nosotros hemos
encontrado conveniente llamar tal búsqueda, investigación y desarrollo. Otros
autores denominan <<aprendizaje>> para describir procesos de mejora análogos”
(Nelson, 1994:123, el subrayado es mío).
La modificación de las rutinas existentes o las rutinas nuevas pueden
considerarse procesos de búsqueda (procesos de investigación y desarrollo, de
aprendizaje) y, en casi todos los casos, la evaluación de los cambios en las
rutinas será en función de los beneficios que se espera alcanzar.
Tanto las rutinas operacionales como las de búsqueda, tienen diferentes efectos
sobre la generación y apropiación de renta, dependiendo del ritmo del cambio del
medio ambiente. Aunque las rutinas operacionales efectivas son siempre
necesarias, las rutinas operacionales superiores o de búsqueda (las de orden
mayor), son siempre una fuente de ventaja (Winter y Zollo, 2001).
C. Jerarquía de las Rutinas
En el planteamiento de Nelson y Winter se asume una jerarquía de reglas de
decisión con procedimientos de orden mayor, los que ocasionalmente actúan para
modificar a los de orden menor . Hay además procedimientos de un orden superior,
tales como deliberaciones ocasionales con la finalidad de readecuar la política
vigente de investigación y desarrollo (véase diagrama 1).
Diagrama 1. Jerarquía de Rutinas Organizacionales
O r d e n S u p e r i o r
O r d e n M a y o r
Orden Menor
En algunos de sus modelos, las reglas de decisión de orden superior o las
políticas con las cuáles dotan a las firmas pueden ser “metafóricamente
interpretadas como sus estrategias” (Nelson y Winter, 1982:17). En ese caso, una
modificación en la estrategia puede ser tratada exactamente como un cambio en la
técnica, lo mismo sucede con las innovaciones organizacionales que pueden ser
manejadas como innovaciones técnicas.
En este punto es pertinente considerar tres escenarios respecto al medio
ambiente y la importancia de las rutinas deliberativas o de orden mayor (las de
búsqueda o aprendizaje) y las no deliberativas u operacionales (Winter y Zollo,
2001).
a) En un medio ambiente relativamente estático, las rutinas de búsqueda son
relativamente innecesarias y si se desarrollan resultará muy costoso su
mantenimiento.
b) En un contexto en el que las condiciones tecnológicas, regulatorias y
competitivas son objeto de cambios rápidos, la persistencia en las mismas
rutinas operacionales rápidamente se vuelve un peligro. Aquí los esfuerzos
sistemáticos de búsqueda son necesarios para enfrentar el cambio en el
medioambiente.
c) Si además de que los cambios sean rápidos, también es impredecible su
dirección, las rutinas de búsqueda o aprendizaje en sí mismas necesitan ser
actualizadas frecuentemente.
3.1.3. Descripción del Proceso Dinámico de Búsqueda y Selección
La lógica de este planteamiento define un sistema dinámico estocástico en el que
la interacción estándar es la siguiente:
“En cada momento, las características operativas corrientes de las firmas y las
magnitudes de sus stocks de capital y otras variables de estado, determinan los
niveles de insumo y de producto. Junto con las condiciones de oferta y de
demanda del mercado, que son exógenas a la firma en cuestión, estas decisiones
de la firma determinan los precios de mercado de los insumos y los productos. La
rentabilidad de cada firma individual es así determinada. La rentabilidad opera,
a través de las reglas de inversión como la mejor determinante de las tasas de
expansión y contracción de las firmas individuales. Con el tamaño de las firmas
alterado, las mismas características operativas podrían producir diferentes
niveles de insumo y producto, y por lo tanto diferentes señales de precios y de
rentabilidad, etc. Por este proceso de selección, claramente, los niveles
agregados de insumos y productos y los niveles de precio para la industria
experimentan un cambio dinámico, aún cuando las características operativas de la
firma individual fueran constantes. Pero las características de operación
también son objeto de cambios a través de las rutinas de búsqueda de las firmas.
Búsqueda y selección son simultáneas, aspectos ínter actuantes del proceso
evolutivo: los mismos precios que proveen retroalimentación a la selección,
también influyen en la dirección de la búsqueda. A través de la acción conjunta
de búsqueda y selección, las firmas evolucionan en el tiempo con la condición de
la industria en cada periodo sembrando las semillas de su condición en el
siguiente periodo” (Nelson y Winter, 1982: 19).
De la cita anterior se desprende que el avance técnico es consecuencia de dos
clases diferentes de fuerzas: la mejora de las tecnologías individuales y la
expansión (por imitación y adaptación) del uso de las tecnologías más
productivas y rentables respecto a las menos productivas y menos rentables.
También, que la rentabilidad es la que determina el “ajuste” de una tecnología y
que la rentabilidad de cualquier firma se establece por lo que está haciendo y
por lo que hace la competencia (Nelson, 1994: 125). Esto es, es el mercado el
que selecciona a las empresas, o el que determina qué estrategias son las
“ganadoras”.
Como se señaló, en este planteamiento teórico la motivación de las empresas es
la obtención de beneficios positivos, no la maximización de los mismos. Debido a
que la economía es dinámica e incierta, no se representa a la firma como una
función de maximización cierta y estática. Así mismo se subraya a la
racionalidad limitada como un obstáculo para realizar una “optimización”, en
cuanto que restringe la consideración de toda la información y de todos los
costos que implica determinada acción o decisión.
3.1.4. El Comportamiento del Individuo y la Empresa.
Nelson y Winter plantean que el comportamiento de una organización es de manera
importante, pero limitada, reducible al comportamiento de los individuos que la
conforman. Por lo que es esperado que las regularidades en el comportamiento de
los mismos tengan consecuencias u homologías, a nivel organizacional.
La propuesta básica de Nelson y Winter es que las habilidades individuales son
análogas a las rutinas organizacionales. Sin embargo subrayan que las rutinas
son más importantes como característica del comportamiento organizacional que
las habilidades como característica del comportamiento individual. El análisis
de las empresas es similar al de los individuos, dado que éstas son también
organizaciones complejas que eligen entre un conjunto de opciones.
A continuación se presenta lo que se entiende por habilidad y se describen sus
características para, posteriormente, contrastar con las rutinas
organizacionales y referir cómo estas últimas se constituyen en la memoria
organizacional de la firma.
A. Habilidades Individuales
La habilidad es “la capacidad para una secuencia suave de comportamiento
coordinado que es efectivo corrientemente con relación a sus objetivos, dado el
contexto en el que normalmente ocurre” (Nelson y Winter, 1982:73). Se
caracteriza por ser programática, involucrar conocimiento tácito y normalmente
incluir la realización de numerosas elecciones. Estos tres aspectos del
comportamiento habilidoso, aunque son conceptualmente distinguibles, están
cercanamente interrelacionados.
La habilidad como programa tiene las siguientes características: comprende una
secuencia de pasos que funcionan como unidad; su esquema básico de organización
es serial (tiene un principio y un fin y el orden en el que se ejecuta es un
hecho significativo respecto a la estructura de la propia habilidad) y su
ejecución es literalmente “automática” (se ejecuta de manera inconsciente).
Las habilidades involucran conocimiento tácito, en el sentido de que quién posee
la habilidad no está completamente consciente de los detalles de su realización
y encuentra difícil o imposible realizar el recuento articulado de esos
detalles. Sin embargo, lo tácito de una habilidad es cuestión de grado. El mismo
conocimiento puede ser más tácito para una persona que para otra. En tal hecho
inciden el lenguaje, el conocimiento y la habilidad para trasmitirlo por parte
del instructor y la de recibirlo por parte del que es instruido. El lenguaje
muchas veces resulta insuficiente o incompleto para describir o transferir el
conocimiento o la habilidad.
También son relevantes los incentivos involucrados en la realización de la
habilidad en cuestión y son importantes los costos que tiene el codificar el
conocimiento que siendo tácito es codificable. Muchas veces el costo es tan alto
que el conocimiento se mantiene sin codificar.
Las habilidades normalmente incluyen la realización de numerosas elecciones,
pero la mayoría de las opciones son seleccionadas automáticamente y sin
conciencia sobre la realización de la elección. En la secuencia requerida para
desarrollar una habilidad hay muchos elementos del conocimiento que son tácitos,
difíciles de sistematizar, organizar y transmitir, y operan como conductas
inherentes y automáticas. Esto, en el ejercicio de una habilidad, involucra la
elección no deliberada de opciones de comportamiento.
La supresión de la elección deliberada está asociada, y es una condición, para
la suavidad y efectividad que proporciona el comportamiento habilidoso, ya que
es la repetición lo que le permite al individuo aprovechar y acrecentar la
habilidad en cuestión.
“Hay trade offs entre la capacidad y la selección deliberada, un trade off
impuesto en ultima instancia por la racionalidad limitada. Las ventajas de la
habilidad son alcanzadas mediante la supresión de selección deliberada,
confinando el comportamiento a los canales bien definidos de comportamiento y
reduciendo la selección de opciones a otra parte del programa. Por otro lado,
hay ventajas de ser abierto y deliberado en la elección de acciones a todos los
niveles de detalle, pero hay riesgos de estar mal coordinado y de realizar
acciones inhábilmente” (Nelson y Winter, 1982:84).
Por otro lado, y debido a que las habilidades gobiernan desempeños que son
relativamente complejos a las acciones que se requieren para iniciarlas, es
relevante la distinción entre “saber cómo hacer x” y “cómo obtener x”. Así,
“dado un medio ambiente apropiado y los recursos y habilidades requeridas para
la implementación de un plan en ese medio ambiente, un planeador efectivo puede
obtener muchas cosas sin saber cómo hacerlas personalmente” (Nelson y Winter,
1982:86).
En este sentido planear y resolver un problema son también habilidades en sí
mismas. La efectividad de la planeación y de la implementación de habilidades es
particularmente dependiente de las características detalladas del contexto
social. Un elemento de éste es el vocabulario “correcto”. Un individuo o una
empresa que no sabe hacer las cosas por sí mismo, pero que requiere de un bien o
servicio, necesita de la posesión en el algún nivel de la habilidad que está
demandando, así como del conocimiento del nombre de la habilidad requerida.
“La extensión en la cual este es el caso depende de los arreglos sociales que
afectan cosas como el grado de estandarización de los servicios realizados, los
costos de verificación del desempeño, los arreglos de certificación, la
confianza interpersonal y la definición y cumplimiento de las obligaciones
contractuales. Si el servicio realizado es de tipo estandarizado, si el
requisito de calidad del desempeño esta claramente definido y es fácilmente
verificable y si el que lo realiza es clara y efectivamente responsable de las
deficiencias de su desempeño, una compra de mercado simple del servicio es
satisfactoria en términos de la implementación del planeador que sabe sólo el
nombre del servicio que requiere comprar. Donde estas condiciones están ausentes
y el planeador no está protegido por la certificación y confianza respecto a la
incompetencia posible o el oportunismo del que realiza la tarea, debería
involucrarse con los detalles del desempeño en un esfuerzo de asegurarse de que
obtendrá lo que necesita a un precio razonable. Para ser útil, necesita guiarse
por estándares normativos de los detalles, conociendo cómo deben ser hechas las
cosas” (Nelson y Winter, 1982:87).
Solicitar con precisión y conocer hasta cierto punto la habilidad que se demanda
a un tercero tiene repercusiones de importancia para su obtención satisfactoria,
para la forma en que se establecerá la relación entre las partes y para los
costos que enfrentarán las mismas.
Si la transacción es para hacerse de un bien o servicio estandarizado,
establecer y verificar las obligaciones contractuales involucra una relación
menos cercana entre el proveedor y el usuario (el mercado resuelve esta
necesidad en forma de una transacción simple). Pero si el bien o servicio es no
estandarizado, el comprador debe conocer cómo se hacen las cosas, recurrir en
cuanto sea posible a normas y estándares, protegerse contractualmente y llevar a
cabo una supervisión cercana, de otra forma los costos que puede enfrentar y las
deficiencias del bien demandado, pueden ser muy altos. Saber hacer esto también
se constituye en una habilidad.
Así, para construir una habilidad, es necesario desarrollar una estructura que
describa apropiadamente la secuencia repetida de un evento en un contexto
particular y esta secuencia de acciones es la que permite generar un
conocimiento útil.
Debido a que los individuos ejercitan sus habilidades en su rol como miembros de
una organización, las características de las capacidades organizacionales están
afectadas por las habilidades individuales. A continuación se abunda sobre tal
relación.
B. Rutinas Organizacionales
Cada miembro de una organización posee ciertas habilidades o rutinas. El
conjunto de habilidades que cada miembro puede ejecutar en un medioambiente
apropiado constituye su repertorio. La determinación de qué habilidades ejecutar
y cuando realizarlas depende de la habilidad de interpretar mensajes de otros
miembros y del medioambiente . Algo similar sucede con la firma como entidad. En
este caso las rutinas organizacionales son el equivalente a las habilidades del
individuo.
“Las rutinas son las habilidades de la organización. El desempeño de una rutina
organizacional involucra la integración efectiva de un número de subrutinas (en
si mismas también reducibles) y su consecución sin <<conocimiento consciente>>
-sin la atención requerida de la alta gerencia. Esta clase de centralización en
el funcionamiento organizacional es paralelo a la habilidad individual de
ejecutar sin atender a los detalles” (Nelson y Winter, 1982:125, el subrayado es
mío).
La organización de la rutina de operación de la firma puede ser vista como un
flujo circular de información interna alentada por mensajes externos. Esto es,
la interpretación interna de los mensajes del exterior y del medioambiente,
invocando las rutinas organizacionales (las habilidades de la organización) y el
repertorio de los miembros que la componen, provoca la generación de mensajes
internos y externos a la firma, lo que a su vez vuelve a demandar la
interpretación interna de los mismos (Véase Diagrama 2).
Debido a que una rutina involucra la interacción directa con organizaciones del
medioambiente y la realización de numerosas elecciones que son contingentes del
estado del medioambiente y de la organización en sí misma, se involucran
procesos de deliberación (de búsqueda) de la alta gerencia. La intervención de
ésta en el funcionamiento detallado de los niveles bajos (rutinas de operación),
es normalmente sintomático del intento de modificar la rutina o de resolver las
dificultades existentes en la misma. Los esfuerzos de resolución de problemas en
una rutina como un objetivo, son las que conducen a la innovación.
C. Memoria Organizacional
A partir de estudios empíricos se aprecia que el conocimiento en las firmas está
en sus estructuras y rutinas, en forma codificable y no codificable. Las rutinas
son seguidas internamente y en las operaciones de mercado, constituyendo una
suerte de memoria organizacional que define la capacidad operativa de las
compañías.
En este sentido, dada la memoria organizacional, la gerencia no opta entre
infinitas opciones, establece sus estrategias sobre lo que ya está haciendo.
Esto porque se considera que el peso de las inercias y de las rutinas moldean de
tal forma a las personas y a las organizaciones que las empresas están
normalmente mejor preparadas para continuar haciendo lo mismo, que para cambiar
.
A continuación se presenta la manera en que la firma hace uso de su memoria
organizacional a través de las pautas que le va marcando la estrategia de la
firma y acorde con sus capacidades fundamentales.
3.1.5. La Organización de la Empresa
La preocupación principal de la teoría evolutiva es el proceso dinámico mediante
el cual los patrones de comportamiento de la firma y los productos del mercado
se determinan conjuntamente. En ese proceso, las rutinas de búsqueda son
fundamentales y se dan de manera simultánea, dando lugar a la evolución de las
firmas en el tiempo a través de las innovaciones. Pero también la organización
de la firma y su dirección tienen un papel destacable en la medida en que
inciden en aquellos.
Debido a que el objetivo de Nelson y Winter es el de establecer un vínculo
comprensible entre el comportamiento individual de la firma y el comportamiento
de la industria, en su planteamiento de 1982 suprimen consideraciones respecto a
la estructura interna de la firma y al cambio organizacional. Sin embargo, como
se adelantó en párrafos previos, destacan que la innovación organizacional puede
ser tratada como la innovación técnica.
Para Nelson la organización de la empresa se define por la estrategia y
estructura de la misma: “Entiendo por organización lo que considero que Chandler
(1962) entiende por estrategia y estructura, aquellos aspectos de la firma que
son más amplios y durables que las tecnologías y otras rutinas particulares que
se emplean en cualquier momento, o aún de sus capacidades fundamentales
extendidas, que en efecto guían la evolución interna de estas" (Nelson,1991:70).
La estrategia la conforma el conjunto de compromisos amplios hechos por la firma
que definen y racionalizan sus objetivos y la forma en que intenta alcanzarlos.
Aunque algunos de los compromisos estarán escritos y algunos no, todos están en
la cultura gerencial de la firma. Entre las características principales de las
estrategias se tienen (Nelson, 1991):
i) Muchos de los compromisos son materia de fe de la alta gerencia y de la
tradición de la compañía, más que de cálculos;
ii) Raramente determinan los detalles de las acciones de la firma, usualmente
contienen una definición amplia del entorno;
iii) No se puede afirmar a priori que los compromisos son óptimos o, aún,
autodestructivos.
La estructura de la firma involucra cómo está organizada y gobernada la empresa
y cómo se toman y se llevan a cabo las decisiones. Esto último determina en gran
medida lo qué hace actualmente, dada su estrategia amplia .
Por otro lado, las capacidades fundamentales (core capabilities) son las cosas
que una firma es capaz de hacer bien. En este caso aunque la estructura y la
estrategia de la firma buscan y moldean las capacidades organizacionales, éstas
ultimas determinan en gran medida a las dos primeras, ya que para que las
capacidades se aprovechen al máximo requieren de la coherencia de los tres
elementos.
Como se apuntó en el apartado relativo a rutinas, lo que Nelson y Winter han
propuesto es que "las firmas que trabajan bien pueden ser entendidas en términos
de la práctica de una jerarquía de rutinas organizacionales, que define el orden
más bajo de habilidades organizacionales y cómo están organizadas, y los
procedimientos de decisión de orden mayor para elegir qué es lo que debe ser
hecho a niveles bajos”.
En este sentido señalan que el bloque de construcción clave que está detrás de
las capacidades organizacionales fundamentales es la noción de una jerarquía de
rutinas organizacionales, ya que son éstas rutinas las que en cualquier momento,
definen al conjunto de cosas que la organización es capaz de hacer
confiablemente (véase diagrama 3).
La forma en que los tres elementos aquí descritos se vinculan puede ser mejor
entendido si se considera que para que una firma sea efectiva requiere de una
estrategia razonablemente coherente que defina la forma en que está organizada y
gobernada (es decir, que delimite y justifique su estructura). A su vez,
necesita de una estructura que soporte la construcción y el sostén de las
capacidades fundamentales necesarias para llevar a cabo efectivamente la
estrategia (véase diagrama 4).
Bajo esta perspectiva teórica es más difícil cambiar la estructura de la firma
que su estrategia. Aunque cada uno de los tres elementos (estrategia, estructura
y capacidades) tiene cierta maleabilidad, grandes cambios en la estructura y las
capacidades involucran costos considerables (véase tabla 2). Estos dos últimos
elementos definen el carácter estable de la firma y, la estrategia y la
estructura (jerarquía de rutinas organizacionales) buscan, sostienen y moldean
las capacidades fundamentales.
En este punto es pertinente subrayar que el concepto de firma aquí referido al
ser evolucionista, considera que una firma que sólo produce en conjunto dado de
productos con un conjunto dado de procesos, es incapaz de sobrevivir mucho
tiempo, por lo que para que sea exitosa en cualquier periodo de tiempo debe
innovar. De aquí que las capacidades fundamentales son principalmente las
capacidades para innovar y tomar ventaja económica de la innovación.
Innovar y sacar ventaja económica de la misma, cómo se apuntó previamente,
requiere de que haya un buen “tono” entre la estructura, la estrategia y las
capacidades. Entre estas últimas destaca el poder acceder y controlar las
actividades complementarias, y para tal efecto se requiere describir y/o conocer
el bien o servicio que se va a demandar y coordinar adecuadamente los recursos
con el exterior (proveedores y en general el ambiente) e internamente (los
distintos departamentos de la firma).
"Las actividades de I+D deben ser las lideres en definir las capacidades
dinámicas de una firma. Sin embargo en una firma con buen tono, la producción,
el aprovisionamiento, la mercadotecnia y la organización legal deben contar con
las capacidades que soporten y complementan los nuevos productos y procesos
tecnológicos que emanen de la I+D. En términos de Teece, las capacidades de la
firma deben incluir el control sobre o el acceso a las actividades
complementarias y las actividades necesarias para ser capaces de obtener
beneficios de la innovación. En un medioambiente de competencia Schumpeteriana,
esto significa la capacidad de innovar y hacer la innovación rentable, una u
otra vez" (Nelson, 1991:68).
Debido a que la innovación en buena parte se lleva a cabo a través de la I+D, la
coordinación entre ésta última y las otras funciones y a menudo con los
proveedores y los socios, es esencial .
Con la explicación de estos elementos y la forma en que se relacionan es claro
que para la perspectiva evolucionista lo esperado sea encontrar diversidad entre
las firmas. “Es virtualmente inevitable que las firmas elegirán estrategias
diferentes, lo que las lleva a que tengan diferentes estructuras y distintas
capacidades, incluyendo las de investigación y desarrollo. Inevitablemente las
firmas buscarán diferentes trayectorias” (Nelson, 1991:69).
3.1.6. Las Estrategias de Búsqueda y el Entorno de Selección de la Trayectoria
de la Empresa
Como se señaló en el subapartado relativo a la descripción del proceso dinámico
de búsqueda y selección (3.1.3.), en la perspectiva evolucionista el sistema en
el que la empresa se desarrolla y del cual forma parte, es dinámico y
estocástico. La parte dinámica corresponde a la búsqueda continua de la firma
para sobrevivir en el mercado ante la presión de la competencia y tratando de
aprovechar sus capacidades fundamentales y el stock de conocimientos y
experiencia contenido en sus rutinas de operación. Mientras que la parte
estocástica está determinada, en buena medida por el mercado, es decir, no es la
empresa la que establece si la estrategia es exitosa, es el mercado el que lo
hace y, en ese sentido, la firma a priori no sabe que va a suceder con la
estrategia y trayectoria tecnológica que está siguiendo.
En el subapartado siguiente, se abunda sobre las estrategias de búsqueda y el
entorno de selección de la trayectoria de la empresa.
A. Estrategias de Búsqueda
Con la finalidad de aprovechar mejor lo que saben hacer y de hacer un mejor uso
de sus recursos, las empresas se limitan a aquellas estrategias de búsqueda que
implican un precompromiso con un proyecto o un número reducido de tipos de
proyectos, de tal forma que exista entre ellos una cierta similitud en los
objetivos definidos, en los procedimientos para alcanzarlos y en los recursos de
I+D requeridos para los mismos.
En este sentido Winter señala respecto a la integración vertical de una empresa,
que “no sólo es cuestión de hacer <<más de lo mismo>>, es más de algo
estrechamente relacionado de lo cual tiene ya la empresa cierto grado de
conocimiento relevante. La concepción evolutiva sugiere que este “grado” es
probablemente un determinante importante del lugar donde ocurrirá la
integración” (Winter:1991,265).
En el planteamiento de Nelson y Winter es posible distinguir cinco tipos de
estrategias de búsqueda: innovación, replicación, contracción, imitación e
híbridas (Véase tabla 3). Aunque todas introducen innovaciones dentro de la
firma, tienen objetivos y resultados específicos.
Bajo está perspectiva teórica, la innovación consiste en una ruptura de las
rutinas existentes mediante la introducción de pautas totalmente nuevas o bien
mediante una nueva combinación de las existentes (véase diagrama 5). Puede
resultar de los problemas, irregularidades y desequilibrios observados entre las
rutinas vigentes.
Con la estrategia de replicación, lo que la empresa busca es imponer las rutinas
de orden que ya tiene sobre un conjunto nuevo de insumos específicos. En este
caso, la rutina existente sirve de plantilla para la nueva. Para que tenga
éxito, los individuos de la planta nueva deben ser capacitados u observar por
algún tiempo a sus antecesores. Este proceso resulta costoso en términos del
funcionamiento de la planta original, pero el hecho de que exista una plantilla
hace posible que el copiado del funcionamiento del sistema sea relativamente
preciso.
Lo normal es que se desee replicar aquellas rutinas que son exitosas (las que
tienen flujos de ganancias positivas). Sin embargo, puede ser el caso de que se
tenga que subsanar una falla y entonces la estrategia a seguir es la de la
contracción.
Debido a que la organización es un sistema abierto que sobrevive a través de
algunas formas de intercambio con su medio ambiente, puede optar por establecer
como objetivo la imitación de una rutina de otra firma. Esta última estrategia
es la apropiación de una rutina exitosa pero sin contar con la asistencia de la
plantilla (como es el caso de la réplica). Aquí la empresa imitada no coopera
con el esfuerzo de imitación, de donde al surgir problemas de copiado, no es
posible resolverlos a través de un escrutinio detallado.
Al respecto Nelson (1991) señala que hay razones para creer que las firmas
tienen gran habilidad para replicarse en otra posición o escenario de forma que
preserven su fortaleza, más que de comprender y adoptar lo que fortalece a su
competencia o rivales .
Tanto en el caso de la replicación como de la imitación, los resultados pueden
ser exitosos y se pueden obtener “mutaciones” del original. También existe la
posibilidad de poner en práctica un caso híbrido o intermedio: la transferencia
tecnológica.
“Hay casos intermedios entre las categorías de ‘replicación’ e ‘imitación’,
casos que intentan una replicación cercana en un medioambiente muy diferentes al
original, o la imitación con el soporte activo de la firma a imitar. Estas son
usualmente referidas bajo el encabezado de ‘transferencia tecnológica’” ( Nelson
y Winter, 1997: 99)
El híbrido entre la replicación y la imitación se presenta debido a que la tarea
de imitar lo que hace en sentido amplio la competencia es difícil, además de que
puede resultar muy costoso y riesgoso. Por su parte sólo cuando los costos
asociados a la replicación lo justifican, la empresa tratará de extender su
estructura para aprovechar sus capacidades a través de este movimiento
estratégico .
B. Entorno de Selección de la Trayectoria de la Empresa
El medioambiente o entorno de selección de una organización, es las unión de las
consideraciones que afectan el funcionamiento de la misma y, por lo tanto, la
extensión en la cual se expande o se contrae.
El medioambiente está determinado parcialmente por condiciones externas a la
firma dentro de la industria o el sector a considerar, pero también por las
características y comportamiento de las otras firmas en el sector. Tanto para
Dosi como para Nelson y Winter, el entorno económico y social juega un papel en
la selección de la trayectoria que siga la empresa. El entorno no modifica las
posibilidades contenidas en una tecnología ni modifica una trayectoria
tecnológica determinada, pero discrimina y selecciona las trayectorias
dominantes basándose en diversos criterios.
“Dado un flujo de nuevas innovaciones, la selección del medioambiente
específicamente determina la manera en que el uso relativo de las diferentes
tecnologías cambia en el tiempo. También, por supuesto, la selección del
medioambiente genera retroalimentación que influye fuertemente en la clase de
I+D que las firmas de una industria encontrarán rentable para emprender” (Nelson
y Winter, 1982:263).
Nelson y Winter consideran en su modelo del entorno de selección de la
trayectoria, elementos de mercado (el beneficio) y extra mercado:
i) la naturaleza de los beneficios y costos previstos por las organizaciones que
adoptarán o no una nueva innovación;
ii) la forma en que el consumidor o las preferencias regulatorias y las reglas
influyen en lo que es “rentable”;
iii) la relación entre beneficio y expansión o contracción de organizaciones o
unidades particulares;
iv) la naturaleza de los mecanismos por los cuales la organización “aprende”
sobre las innovaciones exitosas de otras organizaciones y los factores que
facilitan o impiden la imitación;
v) respecto a los elementos extra mercado, destacan los
político-institucionales, particularmente con respecto a algunos sectores, e
insisten en la necesidad de matizar las relaciones entre innovación-beneficio,
teniendo en cuenta la especificidad de cada sector y la importancia de la
relación imitación-beneficio.
De esta forma y siguiendo la analogía biológica, consideran que la “selección
natural económica” opera a través del mercado determinando qué firmas (y qué
trayectorias) son rentables y cuales no, para posteriormente seleccionarlas. Al
hacer análogas la competencia de mercado y la competencia biológica, las firmas
deben pasar pruebas de sobrevivencia impuestas por el mercado, y las
innovaciones obtenidas a través de las estrategias de búsqueda, son su respuesta
al estímulo competitivo y a las presiones que el medioambiente le impone (véase
diagrama 6).
Diagrama 6. Flujo de Retroalimentación de la Selección y la Dirección de la
Búsqueda
Con base en Nelson y Winter, 1982
Para concluir la revisión de este planteamiento teórico, se presenta lo que para
el mismo constituye la mecánica de funcionamiento de la competencia.
3.1.7. La Competencia
En palabras de Winter (1991:72) la competencia desde el punto de vista evolutivo
“puede ser vista no sólo respecto a incentivos y presiones para mantener los
precios en línea con los costos mínimos factibles y para mantener a las firmas
operando a bajo costo, sino, de mayor importancia, respecto a explorar nuevas
formas potenciales de hacer las cosas [de innovar]”
Nelson y Winter (1982) señalan que respecto a la competencia coinciden
parcialmente con la ortodoxia en el sentido de que reconocen que el estímulo
competitivo y las presiones son parte importante de la toma de decisiones que
acompañan a cada firma dentro de una industria. “Las fuerzas competitivas no
sólo configuran las decisiones voluntarias del negocio, ayudan a establecer los
límites involuntarios y los relacionados con la sobrevivencia en las decisiones
del negocio” (Nelson y Winter, 1982:32)
Para la teoría evolutiva el límite de la firma es su capacidad para sobrevivir
en el mercado. La sobrevivencia va a depender, más que del tamaño de la empresa,
de su capacidad de innovar y de tomar ventaja económica de la innovación a
través del ajuste de sus rutinas a los cambios del entorno. Sin embargo, dicha
capacidad no es fácil de adquirir en la medida en que la innovación es el
elemento desequilibrante , no sólo de la firma sino del mercado. Altera la forma
en que se realizan las cosas en la empresa y sus resultados no son predecibles,
por lo que introduce incertidumbre en el sistema.
Así, la competencia en la teoría evolutiva es un proceso abierto de innovación,
experimentación y retroalimentación (innovación-selección-adaptación) que
conduce a la reducción de costos, pero sobretodo da lugar a explorar y explotar
nuevas formas potenciales de hacer las cosas en condiciones esenciales de
incertidumbre, tanto del ambiente como del propio proceso de aprendizaje .
3.2. Alcances y Limitaciones del Planteamiento Teórico para Explicar las
Relaciones Inter firma, Específicamente la Cooperación entre Empresas
Las preguntas principales de este planteamiento teórico giran en torno a
comprender el proceso de cambio tecnológico. Al respecto ofrece una explicación
dinámica en la que el cambio continuo y evolutivo permite entender la innovación
y la complejidad organizacional que generan las empresas al enfrentar la
incertidumbre y la diversidad. En tal proceso, es el patrón irreversible,
contingente, dependiente e incierto de la resolución de problemas de la empresa,
aunado a la naturaleza evolucionista y estocástica de la innovación, los que dan
lugar al avance técnico y a la competencia.
Para este enfoque teórico, la empresa es el mecanismo de coordinación de la
actividad económica. Coordina a los diferentes agentes y recursos a través de
rutinas y procedimientos. La firma existe porque permite el flujo de información
y conocimiento (tácito y explícito) necesarios para hacer las cosas e innovar.
El mercado no puede proveer el conocimiento tácito involucrado en las rutinas de
la empresa y en la trayectoria tecnológica que ésta ha seguido.
La información de coordinación esencial es almacenada en las rutinas de
funcionamiento de la organización y en el “recordar haciendo”. Alguna parte de
esa información es comunicada entre los miembros de manera explícita, de forma
articulada, pero es fuertemente dependiente de la comunicación implícita a
través de la ejecución de una actividad que normalmente sirve a otros para
propósitos productivos directos. De allí que mientras cada miembro de la
organización sepa su trabajo, no haya necesidad de que ninguno sepa el trabajo
del otro y tampoco que alguno sea capaz de articular el procedimiento empleado
por la organización como un todo.
La coordinación es un proceso sistémico en el que la firma va a aprovechar sus
recursos mediante la retroalimentación que se genera cuando los agentes que la
componen, interpretan y generan mensajes altamente idiosincrásicos. El ejercicio
adecuado de las habilidades individuales es el que permite preservar la
coordinación y refrescar la memoria organizacional. Las rutinas reflejan el
éxito de la coordinación y del establecimiento de la memoria organizacional que
la sostiene. Esto permite entender el énfasis de Nelson y Winter respecto que el
conocimiento que una organización posee, no es reducible al conocimiento de sus
miembros individuales. Ese conocimiento debe considerarse en el contexto
organizacional de la firma específica. Es conocimiento sistémico, altamente
idiosincrásico .
El mecanismo de coordinación de la firma resulta efectivo en la medida en que
ésta cuenta con una estructura (rutinas y procedimientos) y capacidades
fundamentales (core capabilities) bien definidas, así como con la estrategia
adecuada.
Los agentes realizan procesos de selección no deliberados y la dirección de la
firma, la alta gerencia, lo hace de manera no deliberada y deliberada
determinando o ajustando las estrategias de la misma. En este proceso la
experiencia (conocimiento tácito) de los directivos y del equipo de
investigación y desarrollo, juegan un papel fundamental en la ejecución de las
rutinas, ya que consolida las rutinas de operación (acciones no deliberadas) y
proporciona elementos para realizar las elecciones deliberativas (rutinas de
búsqueda) que permiten enfrentar los cambios del entorno.
En este caso, al igual que en las relaciones internas de la empresa, las
relaciones con proveedores y clientes se establecen a través de rutinas
organizacionales. La interacción de tales rutinas da lugar al surgimiento de
rutinas de comportamiento conjuntas, en las que lo relevante es que la actuación
en conjunto sea rentable en cualquier momento particular y que tienda a mejorar
en el tiempo.
Las relaciones inter firma se presentan buscando desarrollar las capacidades de
las firmas o con el fin de consolidarlas. En el primer caso se trata de aprender
y de hacer ajustes en la rutinas de la firma y, en el segundo, de seguir
especializándose en las capacidades que se tienen complementándolas con las de
otras firmas. Cualquiera que sea la situación, la finalidad última es la de
sobrevivir en el mercado y obtener beneficios positivos .
El elemento básico del éxito en la coincidencia de intereses y la
complementación de capacidades en una relación inter firma está en las rutinas
organizacionales de cada firma y en la interacción y cooperación entre el grupo
de firmas que pueden no ser reproducible en otro contexto. Este último hecho es
el que determina, por ejemplo, que la empresa decida si produce internamente sus
insumos, si los compra a otra empresa, o si la elabora conjuntamente.
Con este razonamiento y elementos teóricos, la explicación de la cooperación
entre empresas puede tener lugar considerando que:
a) Las relaciones inter firma resultan complejas en la medida en que requieren
de la interacción de las rutinas de cada empresa y de la generación y
consolidación de rutinas conjuntas.
b) La explicación que se ofrezca será desde el ámbito de la producción
c) Este tipo de relación es una opción que le permite a la empresa mejorar sus
rutinas de operación y de búsqueda en los ámbitos técnicos y organizacionales.
d) Los elementos teóricos centrales a incluir son las características e
importancia del proceso de innovación, la naturaleza del proceso de resolución
de problemas de la empresa, diferenciación de las rutinas de operación,
inversión e innovación y la trascendencia de las capacidades fundamentales y la
estrategia en el aprovechamiento y desarrollo de la estructura de la empresa.
Sin embargo, aunado a lo anterior, también se tendrá presente que este marco
conceptual deja sin resolver cuestiones tales como las implicaciones que tiene
el intercambio, especialmente en términos económicos, y la trascendencia de las
habilidades individuales de los miembros de la empresa, con independencia de la
interacción que logran al interior de la misma para, en determinadas
circunstancias, contribuir individualmente a la respuesta estratégica requerida
para enfrentar la competencia.
