lunes, 19 de septiembre de 2022
La era de las plataformas digitales y el desarrollo de los mercados de datos en un contexto de libre competencia
La era de las plataformas digitales y el desarrollo de los mercados de datos en un contexto de libre competencia
Filipe Da Silva Georgina Núñez
Este documento fue preparado por Filipe Da Silva, Consultor de la División de Desarrollo Productivo y Empresarial de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), y Georgina Núñez, Oficial de Asuntos Económicos de la misma División.
Los autores agradecen a Ignacio Navarro, experto en políticas de competencia, y a Pedro Isaac Alcalá, Director de la Unidad de Mercados Digitales de la Comisión Federal de Competencia Económica (COFECE) de México, por sus comentarios en la revisión final del documento.
Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a revisión editorial, son de exclusiva responsabilidad de los autores y pueden no coincidir con las de la Organización o las de los países que representa.
Resumen
La economía datificada ha planteado retos que van más allá del alcance de las políticas de competencia y marcos regulatorios tradicionales. El rol de los datos, la digitalización y la dinámica que estos han impuesto a la economía han planteado desafíos importantes a las autoridades regulatorias. En el centro del debate se ubica el impacto de los modelos de negocio basado en plataformas y las mismas plataformas digitales en una economía basada en datos. Empresas de menor tamaño o emprendimientos pueden sufrir ciertos efectos producto de concentraciones de datos por parte de estas plataformas o incluso de adquisiciones predatorias.
La digitalización de la economía, el modelo de negocio del estilo plataformas y la explotación intensiva de los datos también generan oportunidades para las empresas y gobiernos. La creación de mercados de datos y la eliminación de barreras al libre flujo de datos pueden impulsar a las innovaciones y a la productividad en toda la economía. Por tanto, comprender el papel de los datos y buscar formas de asignarles precios de manera transparente es crucial para crear mercados de datos dinámicos que apoyen la creación de valor.
Introducción
Mientras que la literatura en comercio internacional plantea que existe un nearshoring y un retroceso en las cadenas globales de valor, por el contrario, los flujos de datos e informaciones se han amplificado e impulsado la globalización (Lund y Bughin, 2019). En el centro de este proceso de “data-globalización”, está el modelo de negocio del tipo plataformas - o conocido en inglés como “digitally-enabled business models” - que ha eliminado las barreras de geolocalización e intercambio de información en el comercio de bienes y servicios y también en las relaciones. Según el World Economic Forum (2018), para el 2025 solo la revolución de las plataformas digitales del tipo B2B ya podría significar 10 billones de dólares in valor agregado producto de la digitalización e impacto de sus modelos de negocio en distintos sectores.
Los servicios basados en internet han causado una transformación en la manera en que se conectan demanda y oferta, lo que solo fue posible gracias a la difusión de las tecnologías de información y comunicación. Más recientemente han emergido en el centro de esta transformación las plataformas, conglomerados y ecosistemas digitales que han sido capaces de cambiar la dinámica de la innovación, crecimiento de la economía y competencia en los mercados. Las plataformas actualmente ocupan el top 10 en valor de mercado1 incluso de industrias tradicionales y no tradicionales (véase el cuadro 1). Esto ocurre debido a la facilidad con que estas empresas adquieren poder de mercado producto de economías de escala, efectos de red y dinámica de los precios de la tecnología.
Las plataformas digitales son consideradas “nativas” del internet y de la era digital, diseñadas de inicio para beneficiarse de los efectos de red, de la mejor conexión global y del uso masivo de datos. Sin embargo, la industria tradicional ya se denomina industria digitalizada pues reconoce que la digitalización es algo inminente y necesario para su supervivencia. Más allá de la digitalización, muchas empresas reconocen que el modelo de negocios de plataformas es una manera de sobrevivir y aprovechar las tendencias que impone la sociedad, como los mercados de datos. En este contexto, muchos start-ups y empresas disruptivas han adoptado el modelo de plataforma como una manera de entrar en los mercados. Al mismo tiempo, esta nueva economía y sociedad son altamente dependientes de un buen flujo de datos, la armonización de normativas de protección y flujos de datos emerge como una solución para que se alcance eficiencia en esta materia.
1 Según World Bank (2018), en Rusia los ingresos de las plataformas digitales ya superan los 17 mil millones dólares, lo que representa 1% del PIB de Rusia.
Por el lado de la regulación y eficiencia de la economía, el cierre de las brechas digitales y las diferencias tributarias entre empresas tradicionales y plataformas es un gran reto que requiere de esfuerzos multilaterales entre países, ya que las empresas digitales se han beneficiado de las dificultades regulatorias debido al contenido novedoso de sus modelos de negocio. Por otro lado, la complejidad de la economía digital pone de relieve la necesidad de desarrollar normativas que, al mismo tiempo que incentiven el lanzamiento urgente de iniciativas novedosas como los mercados de datos, protejan la privacidad de los usuarios y que fomenten el desarrollo de empresas que utilizan el modelo de plataformas, pero considerando las disparidades sectoriales, regionales e internacionales. En este sentido, la compresión de los reguladores sobre el mecanismo detrás de las plataformas y sus modelos de negocio para lidiar con los riesgos y oportunidades es urgente.
En la siguiente sección, se presentan los tipos de plataformas digitales y el impacto de su modelo de negocio en la economía en general y en la aceleración de la digitalización. El tercer apartado presenta la forma como países de la región y del mundo han lidiado con los retos en materia de regulación respecto a las plataformas. El cuarto apartado presenta el concepto naciente de mercados de datos que plantea la importancia del flujo de datos para el desarrollo de estos. La quinta sección se centra en la necesidad de asignar precios a las bases de datos como mecanismo de transparencia para el mercado y también como incentivo a la promoción del intercambio de datos. El último apartado, plantea algunas conclusiones.
I. Las plataformas y su modelo de negocio Según Parker y otros (2016), el propósito general de una plataforma es “consumar coincidencias o armonizaciones (“matches”) entre los usuarios y facilitar el intercambio de bienes, servicios o moneda social, lo que permite la creación de valor para todos los participantes". En este sentido, los usuarios logran beneficiarse de las plataformas a través de la reducción en los costos de transacción y las empresas se benefician de las redes creadas por las plataformas.
Ruggieri y otros (2018), argumentan que una plataforma2 o business-platform “es una arquitectura, basada en hardware y software, que funciona como eje (un hub) organizado, en un ecosistema (véase el recuadro 1) y con efectos de red, recursos, transacciones y relaciones entre individuos y diversos actores como consumidores-usuarios, profesionales, empresas, instituciones, socios comerciales, etc. para co-crear valor”. Las empresas tradicionales y las plataformas difieren en cuanto a la manera con que se explotan los insumos. En el primer caso, las empresas trabajan con una filosofía caracterizada por el “hacia fuera”. Las plataformas, por su parte, tienen como determinante de su éxito un modelo “hacia dentro”, es decir, ellas actúan fomentando las relaciones que se establecen en sus espacios de interacción. Como resultado, una plataforma opera facilitando e impulsando interacciones complejas entre productores y consumidores y, en el mismo proceso, se crea el valor.
2 Plataforma digital es “una arquitectura tecnológica que permite el desarrollo de sus propias funcionalidades informáticas y permite la integración de las plataformas tecnológicas de información, informática y conectividad disponibles para una organización” (Sedera et al. 2016; p. 367).
La participación industrial en los mercados de la región siguió la misma tendencia que la participación industrial mundial.
Según Parker y otros (2016), las razones del éxito del modelo de negocio de las plataformas son las siguientes:
• Plataformas invierten a la firma tradicional - en lugar de enfocarse en la producción de contenidos internos, estas empresas fomentan la creación de contenido por parte de los usuarios (people-to-people, people-with-machines, machines-to-machines). Así, la estructura rígida de la firma va desapareciendo.
• Eliminación de porterías “gatekeepers” - tradicionalmente las empresas utilizan procesos internos lentos para seleccionar estrategias, productos etc, las plataformas, a su vez, utilizan un mecanismo de retroalimentación automático, y escalable, proveniente de su comunidad para hacerlo (algoritmos). Un ejemplo de gatekeeper, son los editores, quienes seleccionan los mejores libros para poner en la página inicial de un sitio web. Actualmente, este proceso es hecho a través de algoritmos y retroalimentación o feedbacks, lo que permite economías de escala y atención a las demandas del mercado.
• Nuevas fuentes de creación de valor y oferta - la idea de propiedad, uso intensivo de capital y activos físicos, restringe el crecimiento de la industria tradicional en comparación con las plataformas3 .
• Negocio basado en datos - la industria tradicional utiliza gestores, supervisores, etc. para controlar la calidad, mientras que las plataformas utilizan herramientas basadas en datos para cumplir la misma tarea.
Otra característica a señalar, producto del uso intensivo de datos por las plataformas digitales, es la posibilidad de hacer discriminación de precios. Se trata de una estrategia utilizada para extraer el mayor beneficio posible del consumidor que requiere de mucha información sobre el público objetivo.
3 Una red de hoteles necesita construir un nuevo hotel y contratar funcionarios para atender una mayor demanda, una empresa como Airbnb ya puede aumentar su oferta mientras haya piezas disponibles en apartamentos alrededor del mundo.
En el caso de las plataformas digitales, el uso de Big Data posibilita la implementación exitosa de dichas estrategias. Las plataformas tienen acceso a un mundo de informaciones de los consumidores a través del acceso al historial de sus navegadores, dirección IP, compras anteriores, cookies, etc., sin la necesidad de contar con tiendas físicas, lo cual les permite operar con precios netos más altos para aquellos que tienen precio de reserva mayores y elasticidad demanda menores. El modelo de plataforma ha cambiado la manera con que las empresas generan ingresos y la estructura de las cadenas de valor. Las empresas tradicionales utilizan cadenas de valor lineales, del productor al consumidor, es decir, un camino rígido que involucra la I + D, creación de productos, marketing y comercialización.
El modelo de plataformas impulsa una compleja interacción entre productores, consumidores y la propia plataforma, en la cual cada uno de estos participantes puede desempeñar un papel distinto en determinado momento. En este sentido, las personas, plataformas y empresas pueden ofrecer o contratar servicios; en el proceso, intercambian, consumen y, a veces, crean en conjunto algo de valor, es decir, el valor puede crearse, cambiarse, intercambiarse y consumirse de diversas formas, lugares y etapas de la interacción.
Si bien es cierto que la industria tradicional disfruta de economías de escala, las plataformas digitales disfrutan de economías de escala originadas del lado de la oferta y de la demanda. En efecto, estas economías también son compartidas con pequeñas empresas, socios comerciales y desarrolladores de software que, al utilizar dichas plataformas, disfrutan de sus redes o networks. En general, la industria tradicional se caracteriza por la presencia de fuertes economías de escala del lado de la oferta, como la reducción del costo por unidad debido a una expansión de la planta de producción. Las plataformas, a su vez, logran crear valor a través del valor que cada usuario adicional genera para los otros usuarios, dichas economías originadas en la demanda son conocidas como efectos de red.
Al igual que las economías de escala, los efectos de red no son exclusivos de las plataformas digitales. La industria de telecomunicaciones es un buen ejemplo de estos efectos. Una empresa de telefonía que vende dos líneas de teléfono sólo genera una posibilidad de conexión, con cuatro líneas se generan seis posibilidades, con doce ya son 66 y con 100 líneas se generan 4950 conexiones. En este sentido, con excepción de los dos primeros clientes, los siguientes compradores tendrán incentivos crecientes para adquirir una línea telefónica. Las plataformas digitales, por otro lado, disfrutan de los efectos de red de dos lados. Por ejemplo, en el caso de Uber, los pasajeros atraen más conductores y los conductores a más pasajeros (“cross-side network effects”). Dichos efectos dan origen al término “winner takes all” en el contexto de las plataformas digitales, ya que es muy difícil destronar a otra plataforma cuando esta ya se estableció en el mercado a través de los efectos de red.
No obstante, el desequilibrio entre oferta y demanda puede causar efectos negativos de red, es decir, la escasez de pasajeros hace que los conductores salgan de la plataforma y la escasez de conductores hace que los pasajeros salgan de la plataforma. El mantenimiento del equilibrio en el sistema de las plataformas explica las estrategias de viajes gratuitos, mejores márgenes para los conductores, etc. que suele ser implementada por plataformas digitales.
Otra característica interesante de los mercados con efectos de red es la estrategia de crecimiento. En el contexto de plataformas, los efectos de red permiten a estas expandirse con incentivos momentáneos (subsidios a pasajeros, cuentas gratis), en cambio, las estrategias de crecimiento tradicionales están basadas en crecimiento rápido “get big fast” a diferencia del que se observa con las plataformas, los descuentos y bienes gratuitos ofrecidos no son capaces de fidelizar clientes.4
Oxera (2016) destaca que para los consumidores la comunicación, el entretenimiento, el marketplace, la posibilidad de comparar productos y servicios y la información son las principales causas por las cuales los consumidores utilizan las plataformas. Las empresas acuden a las plataformas para expandir su mercado objetivo, utilizando un canal de retroalimentación barato y ahorrando costos en comparación a la apertura de tiendas tradicionales.
4 Algunos ejemplos se circunscriben a los supermercados, productos subsidiadoss para que las personas visiten las tiendas, en su mayoría a fondo perdido
Debido a esto, según ABDi (2021), muchas Mipymes ya utilizan plataformas digitales y recolección de datos para apalancar sus negocios5 .
5 Ver encuesta realizada por la Agencia Brasileñas para el Desarrollo Industrial y la Fundação Getúlio Vargas (FGV), llamada “Mapa de Digitalização das Micro e Pequenas Empresas Brasileiras”.
La capacidad de agregar nuevos mercados a sus marketplaces a través de socios y proveedores existe en la industria tradicional, sin embargo es significativamente más lenta. Además, las empresas logran identificar potenciales mejoras en sus servicios con facilidad, ya que empresas más chicas e innovadoras utilizan su marketplace para conseguir clientes. En efecto, si una innovación llama la atención de los clientes, la plataforma se interesará en agregarla a su sistema (Da Silva y Núñez, 2021).
En el cuadro 2, Täuscher y Laudien (2018) presentan los principales modelos de negocio de las plataformas digitales. Los autores encontraron en su estudio que las siguientes áreas de concentración de modelos de negocios son las más utilizadas por plataformas digitales: (1) ‘transacciones eficientes’, (2) ‘comunidad digital’, (3) ‘aficionados por producto específico’, (4) ‘servicio a pedido offline’, (5) ‘servicio en línea’ y (6) ‘servicio de revisión estilo peer-to-peer offline’.