Gerentes y Líderes: ¿Son diferentes?
La visión tradicional de la gestión, allá por 1977,
cuando Abraham Zaleznik escribió este artículo, centrado en la estructura y los
procesos de la organización. Desarrollo
gerencial en el momento se centró exclusivamente en la construcción de la
competencia, el control y el equilibrio apropiado del poder. Ese
punto de vista, Zaleznik argumentó, omite los elementos esenciales de
liderazgo de inspiración, visión y pasión -que humana impulsar el éxito
empresarial.
La diferencia entre los gerentes y líderes, escribió,
se encuentra en las concepciones que poseen, el fondo de sus mentes, de caos y
orden. Gerentes proceso abrazan, buscan
estabilidad y control, e instintivamente tratan de resolver los problemas
rápidamente, a veces antes de comprender plenamente la significación de un
problema. Líderes, en contraste, toleran caos y la falta de
estructura y están dispuestos a retrasar el cierre con el fin de entender los
problemas más plenamente. De esta manera, Zaleznik argumentó, los
líderes empresariales tienen mucho más en común con los artistas, científicos y
otros pensadores creativos de lo que hacen con los gerentes. Las
organizaciones necesitan tanto los directivos y líderes para tener éxito, pero
el desarrollo tanto requiere un menor énfasis en la lógica y ejercicios
estratégicos en favor de un entorno en el que se permite la creatividad y la
imaginación a florecer.
¿Cuál es la forma ideal para desarrollar el
liderazgo? Toda sociedad ofrece su propia respuesta a esta pregunta, y
cada uno, en el andar a tientas en busca de respuestas, define sus más
profundas preocupaciones sobre los propósitos, las distribuciones, y los usos
de la energía. El negocio ha contribuido a su respuesta a la pregunta de
liderazgo por la evolución de una nueva raza llamada el gerente. Al mismo
tiempo, la empresa ha establecido una nueva ética de energía que favorece
colectivo sobre el liderazgo individual, el culto del grupo sobre el de la
personalidad.Además de garantizar la competencia, el control y el equilibrio de
poder entre los grupos con el potencial de rivalidad, liderazgo gerencial
lamentablemente no asegura necesariamente la imaginación, la creatividad, o un
comportamiento ético en la orientación de los destinos de las sociedades de
capital.
El liderazgo requiere, inevitablemente, usando el
poder de influir en los pensamientos y las acciones de otras personas. El
poder en manos de una persona conlleva riesgos humanos: primero, el riesgo de
equiparar el poder con la capacidad de obtener resultados inmediatos;segundo,
el riesgo de ignorar las muchas maneras diferentes personas pueden
legítimamente acumular poder; y tercero, el riesgo de perder el
autocontrol en el deseo de poder. La necesidad de cubrir estos riesgos
explica en parte el desarrollo de la dirección colectiva y la ética
empresarial. En consecuencia, un conservadurismo inherente domina la
cultura de las grandes organizaciones. En La Segunda Revolución
Americana, John D. Rockefeller III describe el conservadurismo de las
organizaciones:
"Una organización es un sistema, con una
lógica propia, y todo el peso de la tradición y la inercia. La cubierta se
apilan en favor de la forma probada y comprobada de hacer las cosas y en contra
de la toma de riesgos y ponchando a nuevas direcciones. "1
Fuera de este conservadurismo y la inercia,
organizaciones proporcionan sucesión al poder a través del desarrollo de los
gerentes en lugar de líderes individuales. Irónicamente, esta ética
fomenta una cultura burocrática en los negocios, supuestamente el último
bastión que nos protege de las invasiones y los controles de la burocracia en
el gobierno y la educación.
Gerente
vs Personalidad Líder
Una cultura empresarial hace hincapié en la
racionalidad y el control. Ya sea que sus energías se dirigen hacia las
metas, recursos, estructuras de organización, o personas, un gerente es un
solucionador de problemas. El gerente se pregunta: "¿Qué problemas
tienen que ser resueltos, y cuáles son las mejores maneras de lograr resultados
de manera que la gente va a seguir contribuyendo a esta organización?"
Desde esta perspectiva, el liderazgo es simplemente un esfuerzo práctico para
asuntos directos; y para cumplir con su tarea, un administrador requiere
que muchas personas operan de manera eficiente en los diferentes niveles de
estatus y responsabilidad. Se necesita ni genio ni heroísmo para ser un
gerente, sino más bien la persistencia, fuerte de mente, el trabajo duro, la
inteligencia, la capacidad analítica, y quizás lo más importante, la tolerancia
y la buena voluntad.
Otra concepción de liderazgo, sin embargo, atribuye
creencias casi místicas a lo que un líder es y asume que sólo las grandes
personas son dignas del drama del poder y la política. Aquí el liderazgo
es un psicodrama en el que una persona solitaria brillante debe hacerse con el
control de sí mismo como una condición previa para el control de otros. Tal
expectativa de liderazgo contrasta con la concepción mundana, práctico, y sin
embargo, importante que el liderazgo está realmente manejando el trabajo que
hacen los demás.
Tres preguntas vienen a la mente. ¿Es esta
mística de liderazgo más que un vestigio de nuestra infancia, desde un sentido
de dependencia y la nostalgia de los buenos y heroicos padres? O ¿es verdad
que no importa qué tan competente gerentes son, su liderazgo se estanca debido
a sus limitaciones en los propósitos visualización y la generación de valor en
el trabajo? Impulsado por los propósitos estrechas, sin una capacidad
imaginativa y la capacidad de comunicarse, no gerentes luego perpetúan los
conflictos de grupo en lugar de reformarlas en deseos y objetivos más amplios?
Si, efectivamente, problemas exigen grandeza, a
continuación, a juzgar por los resultados anteriores, la selección y el desarrollo
de líderes dejan mucho a la suerte. No se conocen maneras para formar a
los "grandes" líderes. Además, más allá de lo que dejamos al
azar, hay una cuestión más profunda en la relación entre la necesidad de
gestores competentes y el anhelo de los grandes líderes.
Lo que se necesita para asegurar un suministro de
las personas que asumirán la responsabilidad práctica puede inhibir el
desarrollo de los grandes líderes. Por otro lado, la presencia de grandes
líderes puede socavar el desarrollo de gerentes que suelen ser muy ansiosos en
el desorden relativo que los líderes parecen generar.
Es bastante fácil de descartar el dilema de los
directores de formación, aunque es posible que necesitemos nuevos dirigentes o
líderes a expensas de los directivos, diciendo que la necesidad es para la
gente que puede ser a la vez. Pero así como una cultura de gestión difiere
de la cultura empresarial que se desarrolla cuando los líderes aparecen en las
organizaciones, los gerentes y líderes son muy diferentes tipos de personas. Se
diferencian en la motivación, la historia personal, y en su forma de pensar y
actuar.
Actitudes
hacia las metas
Los gerentes tienden a adoptar impersonal, si no es
pasiva, las actitudes hacia las metas. Metas gerenciales surgen de
necesidades en lugar de deseos y, por tanto, están profundamente arraigada en
la historia y la cultura de su organización.
Frederic G. Donner, presidente y director ejecutivo
de General Motors 1958-67, expresó este tipo de actitud hacia las metas en la
definición de la posición de GM en el desarrollo de productos:
"Para hacer frente al desafío del mercado, hay
que reconocer los cambios en las necesidades del cliente y deseos lo suficiente
por delante para tener los productos adecuados en los lugares adecuados en el
momento adecuado y en la cantidad adecuada.
"Hay que equilibrar las tendencias de
preferencia frente a los muchos compromisos que son necesarios para hacer un
producto final que es a la vez fiable y bien parecido, que funciona bien y que
se vende a un precio competitivo en el volumen necesario. Tenemos que
diseñar no sólo los coches nos gustaría construir, pero, más importante aún,
los coches que nuestros clientes quieren comprar. "2
En ninguna parte de esta afirmación es que hay una
noción de que los gustos y preferencias de los consumidores surgen, en parte,
como resultado de lo que los fabricantes hacen. En realidad, a través del
diseño de productos, la publicidad y la promoción, los consumidores aprenden a
gustar lo que luego dicen que necesitan. Pocos podrían argumentar que las
personas que disfrutan tomando instantáneas necesitan una cámara que también
desarrolla fotos. Pero en respuesta a una necesidad de la novedad, conveniencia
y un intervalo más corto entre actuar (de tomar la foto) y la obtención de
placer (ver el disparo), la cámara Polaroid tuvo éxito en el mercado. Es
inconcebible que Edwin Land respondió a las impresiones de necesidad del
consumidor. En lugar de ello, tradujo una tecnología (polarización de la
luz) en un producto, que proliferaron y estimuló deseos de los consumidores.
El ejemplo de Polaroid y Land sugiere cómo los
líderes piensan acerca de las metas. Son activos en lugar de reactivo, la
conformación de las ideas en lugar de responder a ellos. Los líderes
adoptan una actitud personal y activa hacia las metas. La influencia de un
líder ejerce en la alteración de los estados de ánimo, evocando imágenes y
expectativas, y en el establecimiento de los deseos y objetivos específicos
determina la dirección de un negocio toma. El resultado neto de esta
influencia cambia la forma de pensar acerca de lo que es deseable, posible y
necesario.
Concepciones
de Trabajo
Los gerentes tienden a ver el trabajo como un
proceso que permite la participación de una combinación de personas e ideas que
interactúan para establecer estrategias y tomar decisiones.Ayudan a que el
proceso avance mediante el cálculo de los intereses en la oposición, la
planificación cuando las cuestiones controvertidas deberían emerger, y la
reducción de las tensiones. En este proceso de habilitación, las tácticas
de los gerentes parecen flexibles: por un lado, negocian y de negociación; por
el otro, utilizan recompensas, castigos y otras formas de coacción.
Acciones de Alfred P. Sloan de General Motors
ilustran cómo funciona este proceso en situaciones de conflicto. El tiempo
era la década de 1920 cuando Ford Motor Company sigue dominado la industria del
automóvil utilizando, al igual que General Motors, el motor refrigerado por
agua convencional. Con el pleno respaldo de Pierre du Pont, Charles
Kettering se dedicó al diseño de un motor de cobre refrigerado por aire, que,
si tiene éxito, sería un gran golpe de estado técnico y de marketing de GM. Kettering
creen en su producto, pero los jefes de división de fabricación se opuso al
nuevo diseño por dos motivos: primero, que era técnicamente fiables, y en
segundo lugar, la corporación estaba poniendo todos sus huevos en una canasta
al invertir en un nuevo producto en lugar de asistir a la situación de la
comercialización actual.
En el verano de 1923, tras una serie de intentos
fallidos y después de su decisión de retirar los Chevrolets motor cobre de
distribuidores y clientes, la dirección de GM canceló el proyecto.Cuando se dio
cuenta de Kettering que la empresa había rechazado el motor, que estaba
profundamente desanimado y escribió a Sloan que, sin la "resistencia
organizada" contra el proyecto, habría tenido éxito y que, a menos que se
salvaron del proyecto, que dejaría el compañía.
Alfred Sloan era muy consciente de que Kettering
era infeliz y de hecho la intención de salir de General Motors. Sloan
también era consciente de que, mientras que las divisiones de fabricación se
opusieron firmemente el nuevo motor, Pierre du Pont apoya Kettering. Además,
Sloan mismo había dejado constancia en una carta a Kettering menos de dos años
antes que expresa plena confianza en él. El problema Sloan tenía era cómo
hacer que su decisión palo, mantener Kettering en la organización (que era
demasiado valioso para perder), evitar alienar du Pont, y alentar a los jefes
de división para continuar el desarrollo de líneas de productos que utilizan
los motores refrigerados por agua convencionales.
Acciones de Sloan en la cara de este conflicto
revelan mucho acerca de cómo funcionan los gerentes. En primer lugar,
trató de tranquilizar a Kettering presentando el problema de una manera muy
ambigua, lo que sugiere que él y el comité ejecutivo del lado de Kettering,
pero que no sería práctico para obligar a las divisiones para hacer lo que se
oponían a. Presentó el problema como una cuestión de la gente, no el
producto. En segundo lugar, propuso reorganizar el problema mediante la
consolidación de todas las funciones en una nueva división que sería
responsable del diseño, la producción y la comercialización del nuevo motor. Esta
solución parecía tan ambigua como sus esfuerzos por aplacar Kettering. Sloan
escribió: "Mi plan era crear una operación piloto independiente bajo la
exclusiva jurisdicción de Mr. Kettering, una especie de división de automóviles
de cobre refrigerado. Mr. Kettering designaría a su propio ingeniero jefe
y su personal de producción para resolver los problemas técnicos de la
fabricación. "3
Sloan no discutió el valor práctico de esta
solución, que incluía ensillar un inventor con responsabilidad de gestión, pero
en efecto, utilizó este plan para limitar su conflicto con Pierre du Pont.
En esencia, la solución de gestión que Sloan
organizó limita las opciones disponibles para los demás. La solución
estructural se redujo opciones, incluso limitando las reacciones emocionales a
tal punto que las personas clave podrían hacer nada más que estar de
acuerdo.Permitió Sloan decir en su memorando de du Pont, "Hemos discutido
el asunto con el señor Kettering con cierta extensión de esta mañana, y él está
de acuerdo con nosotros absolutamente de todos los puntos que hemos hecho. Él
parece recibir la sugerencia con entusiasmo y tiene plena confianza en que se
puede poner en todo lo largo de estas líneas. "4
Sloan aplacó las personas que se oponían a sus
puntos de vista mediante el desarrollo de una solución estructural que parecía
dar algo, pero en realidad sólo opciones limitadas. A continuación, podría
autorizar el gerente general de la división de automóviles, con la que estuvo
de acuerdo, básicamente, para moverse rápidamente en el diseño de coches
refrigerados por agua para la demanda inmediata de mercado.
Años más tarde, Sloan escribió, evidentemente, con
la lengua en la mejilla, "El coche de cobre refrigerado nunca llegó de
nuevo en una gran forma. Simplemente se extinguió; No sé por qué."5
Para llegar a la gente a aceptar las soluciones a
los problemas, los administradores continuamente necesitan coordinar y
equilibrio puntos de vista opuestos. Curiosamente, este tipo de trabajo
tiene mucho en común con lo que los diplomáticos y mediadores hacen, con Henry
Kissinger parecer un profesional excepcional. Los gerentes tienen como
objetivo cambiar los equilibrios de poder hacia soluciones aceptables como
compromisos entre valores en conflicto.
Los Lideres trabajan en la Dirección opuesta. Cuando
Los Gerentes actuan párrafo limitar las options, Los Lideres a desarrollar
soles Enfoques una los Problemas de Larga datos Y. Cuestiones abiertas un
Nuevas OPCIONES. Eficaces SER Para, Los Lideres Deben Proyectar SUS las
ideas en imágenes Que excitan la gente y Solo then se desarrollan OPCIONES Que
dan AEE Imágenes Sustancia.
Breve presidencia de John F. Kennedy Muestra del
tanto los puntos fuertes y las Debilidades relacionadas con Los Lideres
Entusiasmo géneros en su Trabajo. En su Discurso inaugural, DIJO,
"Que Cada Nación sable, si nos DESEA busque o párrafo mal, Que pagaremos
más cualquier precio , carga CUALQUIER sobrellevar, Sufrir CUALQUIER penalidad,
apoyaremos un amigo any, oponerse un enemigo any, Con el fin de Asegurar la
Supervivencia y el Exito de la libertad ".
Es la mística de Liderazgo Mas que un
vestigio de Nuestra infancia, la ONU desde SENTIDO de dependencia y la
nostalgia de los buenos Y Heroicos Padres?
This Declaración muy CITADA obligo a la gente a
reaccionar Más allá de las Preocupaciones Inmediatas y de Identificarse con
Kennedy y con Importantes ideales compartidos. En examen Un Mas Detenido,
embargo de pecado, la Afirmación es absurda Porque Promete Una posicion, que,
de adoptarse, Como en la guerra de Vietnam, podria Producir Resultados
desastrosos. embargo de pecado, un Menos Que las Expectativas se
despiertan y se movilizaron, Con Todos los Peligros de la frustracion tanto
inherentes un deseo alcalde, Nuevas Ideas y Nueva Opción Nunca pueden salir a
la luz.
Líderes Funcionan from Posiciones de Alto Riesgo;. De
Hecho, un hijo el menudo temperamentalmente Dispuestos a buscar un Riesgo y
peligro, Sobre TODO CUANDO La Oportunidad de Oportunidades y La Recompensa
Parece prometedor De mis Observaciones, La Razón de la ONU Riesgos busca
Individuo, Que MIENTRAS Otros Enfoques Problemas con DEPENDE Conservadora Mas
En Su Personalidad Y MENOS En La Elección Consciente.Párr Aquellos Que Se
convierten baño Gerentes, ONU Instinto de supervivencia domina la Necesidad de
Riesgos, y con ESE instinto Viene Una Capacidad de tolerar, trabajo práctico
mundano. Los Lideres A Veces reaccionan al Trabajo mundano Como un Una
aflicción.
Relaciones
Públicas Otros
Los Gerentes Prefieren programa Trabajar
estafadores la Gente;. Evitan Actividad solitarias Porque les HACE ansioso. Hace
Varios Jahr, dirigí Estudios sobre los Aspectos Psicológicos de Carreras La
Necesidad de buscar un Otros con Los Que Trabajar y colaborar parecia
destacarse Como una Característica Importante De Los Directivos . Cuando
Se le Pregunto, EJEMPLO POR, párr Escribir historias imaginativas en respuesta
un Una imagen Que Muestra Una Sola cifra (niño violín Contemplando un un o Un
hombre que se perfilan En un estado de Reflexión), Gerentes pobladas SUS
historias con la gente. El siguiente Es Un EJEMPLO de historia imaginativa
de la ONU gerente en el chico joven Contemplando violín de la ONU:
"Mamá y papá insistió En que su hijo tome
clases de música Para Que Algún Día Pueda Llegar a la ONU Ser músico de
concierto. Su Instrumento FUE ordenado y acababa de Llegar. El
muchacho this sopesando las Alternativas de jugar al fútbol con Los Otros Niños
o Jugar con el cuadro de chillido. No entendre PUEDE CÓMO SUS PADRES
podrian Pensar ONU violín es Mejor Que touchdown ONU.
"Después de cuatro meses de practice el
violín, El Niño ha Tenido más que suficiente, papá se va Fuera de su mente, y
mamá this Dispuesto a ceder un regañadientes una SUS Deseos. La Temporada
de fútbol ha Terminado, but Una buena Tercera base de Tomara el Campo La
Próxima primavera ".
This historia Ilustra dos Temas Que aclaran
Actitudes Gerenciales Hacia las Relaciones Humanas. El Primero, Como él
Sugerido, es buscar a la Actividad con Otras Personas (es Decir, el equipo de
fútbol), y La Segunda es la de mantener la ONU Nivel bajo de implicación
emocional en los AEE Relaciones. Implicación emocional baja Aparece en el
Uso del escritor de metáforas Convencionales, INCLUIDO los clichés, y en la
Representación de la Transformación inmediata de Conflicto potencial en
Decisiones armoniosas. En Este Caso, El Niño, mamá y papá se compromete
Renunciar a un El violín párr los Deportes.
Estós dos Temas PUEDE Parecer paradójico, but do
apoya Coexistencia Que Lo Hace gestor ONU, incluídas las Diferencias de
conciliación, Compromisos buscando, y el Establecimiento de la ONU equilibrio
de Poder. La historia Demuestra AÚN Más Que los Gerentes pueden carecer de
empatía, o la . Capacidad de Sentir intuitivamente los Pensamientos y
sentimientos de los Demás Considère Otra Historia Escrita a La Misma
imagen de estímulo por alguien considerado Como un Líder SUS por pares:
"Este niño Tiene La Apariencia de la ONU Ser
artista sincero, Que esta Profundamente afectado por el violín, y Tiene Un
intenso deseo de dominar el Instrumento.
"Parece Que Acaba de Terminar su Sesión de
Práctica normales y Parece un Estar cabizbajo del tanto por su Incapacidad
párrafo Producir los sonidos Que El this Seguro se encuentran Dentro del
violín.
"EL Parece Estar en el Proceso de Hacer Una
promesa a si Mismo Que Gastar El Tiempo y Esfuerzo párrafo tocar this
Instrumento Hasta Que se satisface un sí Mismo Que es Capaz de dar una luz las
Cualidades de la Música Que Se Siente Dentro de sí Necesario .
"Con Este tipo de determinacion y Tras-
Través, this muchacho se convirtio en uno de los Grandes violinistas de Su
Tiempo."
La empatía no es simplemente Una Cuestión de
Prestar Atención a Otras Personas. Also Es La Capacidad párr Disfrutar de
las señales EMOCIONALES y hacerlos Significativa en una relacion. Las
Personas Que se describen a otra persona Como "Afectados
Profundamente", con "intenso El Deseo "," abatido ", Y
Como Alguien que puede" voto párr sí mismo "Tener Una Parece
percepción interior Que pueden utilizar En sus Relaciones Públicas los demas.
Los Administradores se refieren a las Personas de
Acuerdo de la Función Que desempeñan en Una Secuencia de eventos o En un
Proceso de la Toma de Decisiones, MIENTRAS Que Los Lideres, Que Tienen que ver
con las ideas se relacionan de Maneras Más intuitivas y empáticas. La
Distinción es simplemente Entre La atención del gerente de CÓMO SE
Hacen Las cosas y Líder de la ONU de un Que Lo los
acontecimientos y Decisiones párr significativos llevados los Participantes.
En los ultimos años, los Directivos de han adoptado
de la teoría del juego la Noción Que los eventos de la Toma de Decisiones
pueden Ser de Dos Tipos: La Situacion de ganar-perder (o juego de suma cero) o
La Situacion de ganar-ganar en La que Todo El Mundo en La Accion venta
adelante. Los Gerentes se esfuerzan por convertir ganar-perder en
Situaciones de ganar-ganar, Como parte del Proceso de conciliación de las
Diferencias Entre las personalidades y el mantenimiento de los equilibrios de
Poder.
Para Aquellos Que se convierten en
Gerentes, ONU instinto de supervivencia domina la Necesidad de Riesgos, y con
ESE instinto Viene Una Capacidad de tolerar, trabajo práctico mundano.
A modo de ejemplo, tomar la decisión de cómo
asignar recursos de capital entre las divisiones operativas de una organización
grande y descentralizada. En la superficie, los dólares disponibles para
su distribución están limitados en un momento dado. Presumiblemente, por
lo tanto, más una división consigue, menos está disponible para otras
divisiones.
Los gerentes tienden a ver esta situación (ya que
afecta a las relaciones humanas) como un problema de conversión: cómo hacer que
lo que parece ser un problema de ganar o perder en un problema de ganar-ganar. Desde
esa perspectiva, varias soluciones vienen a la mente. En primer lugar, el
director se centra la atención de los demás sobre el procedimiento y no en la
sustancia. Aquí los jugadores se convierten en absorto en el problema más
grande de la forma de tomar decisiones, no lo
que las decisiones que tomar. Una vez comprometido con el problema más
grande, esas personas tienen que apoyar el resultado, ya que estaban
involucrados en la formulación de las reglas de toma de decisiones. Porque
creen en las reglas que formulan, aceptarán presentes las pérdidas, creyendo
que la próxima vez que va a ganar.
En segundo lugar, el gerente se comunica a los
subordinados indirectamente, el uso de "señales" en lugar de
"mensajes". Una señal tiene una serie de posiciones implícitas,
mientras que un mensaje indica claramente una posición. Las señales no son
concluyentes y sujeto a reinterpretación debería la gente llegar a ser molesto
y enojado; mensajes implican la consecuencia directa de que algunas
personas de hecho no les gusta lo que escuchan. La naturaleza de los
mensajes aumenta la respuesta emocional y hace que los gerentes ansioso.Con
señales, la cuestión de quién gana y quién pierde se convierte a menudo
oscurecida.
En tercer lugar, el director juega en el tiempo. Los
gerentes parecen reconocer que con el paso del tiempo y el retraso de las
decisiones más importantes, compromisos surgen que tomar la picadura de las
situaciones de ganar-perder, y el "juego" original serán sustituidas
por las situaciones adicionales. Los compromisos significan que uno puede
ganar y perder al mismo tiempo, dependiendo de cuál de los juegos se evalúa.
Hay, sin duda, muchos otros movimientos tácticos
gerentes utilizan para cambiar las situaciones humanas de ganar-perder para
ganar-ganar. Pero el punto es que esas tácticas se centran en el proceso
de toma de decisiones en sí, y ese proceso interesa gerentes en lugar de
líderes. Intereses tácticos implican costos, así como los beneficios; que
hacen las organizaciones más nutrido de la intriga burocrática y política y más
ágil en la actividad dura directa y las relaciones humanas cálidas. En
consecuencia, a menudo se oye subordinados caracterizan gerentes tan
inescrutable, individual, y manipuladora. Estos adjetivos origen en la
percepción de los subordinados que están unidos entre sí en un proceso cuyo
propósito es mantener un control así como la estructura racional y equitativa.
Por el contrario, a menudo se oye líderes
mencionados con adjetivos ricos en contenido emocional. Los líderes atraen
fuertes sentimientos de identidad y diferencia o de amor y odio.Las relaciones
humanas en estructuras líder dominado a menudo aparecen turbulento, intensa, ya
veces incluso desorganizada. Este ambiente se intensifica la motivación
individual y con frecuencia produce resultados imprevistos.
Sentidos
de Auto
En Las variedades de la experiencia
religiosa, William James describe dos tipos básicos de personalidad
", una vez que nacen" y "nacido dos veces." La gente del
antiguo tipo de personalidad son aquellos para los cuales los ajustes a la vida
han sido sencillo y cuyas vidas han sido más o menos un flujo pacífica desde su
nacimiento. Dos veces-nacidos, por el contrario, no han tenido una vida
fácil de la misma. Sus vidas están marcadas por una lucha continua para
alcanzar un cierto sentido de orden. A diferencia de una vez nacidos, que
no pueden tomar las cosas por sentado. Según James, estas personalidades
tienen igualmente diferentes visiones del mundo. Para una personalidad
nacida de una vez, el sentido del yo como una guía para llevar a cabo y la
actitud se deriva de una sensación de estar en casa y en armonía con su
entorno. Para nacido dos veces, el sentido de sí mismo deriva de un
sentimiento de profunda separación.
Un sentido de pertenencia o de ser independiente
tiene una importancia práctica para los tipos de inversiones gerentes y líderes
hacen en sus carreras. Los gerentes ven a sí mismos como conservadores y
reguladores de un orden de cosas existente con la que se identifican
personalmente y de las que ganan recompensas. Sentido de un gerente de la
autoestima se ve reforzada por la perpetuación y el fortalecimiento de las
instituciones existentes: él o ella está actuando en un papel que armoniza con
los ideales de deber y responsabilidad. William James tenía esta armonía
en mente este sentido de sí mismo como fluye fácilmente desde y hacia el
exterior en todo el mundo en la definición de una personalidad nacida de una
vez.
Los líderes tienden a ser personalidades nacidos
dos veces, personas que se sienten separados de su medio ambiente. Ellos
pueden trabajar en las organizaciones, pero nunca pertenecer a ellos. Su
sentido de lo que son no depende de membresías, roles de trabajo, u otros
indicadores sociales de la identidad. Y que la percepción de la identidad
puede ser la base teórica para explicar por qué ciertos individuos buscan
oportunidades para el cambio. Los métodos para lograr un cambio puede ser
tecnológico, político o ideológico, pero el objeto es el mismo: a alterar
profundamente las relaciones políticas humana, económica y.
Al considerar el desarrollo de liderazgo, tenemos
que examinar dos cursos diferentes de la historia de vida: (1) el desarrollo a
través de la socialización, que prepara al individuo para orientar a las
instituciones y para mantener el equilibrio existente de las relaciones sociales; y
(2) el desarrollo a través del dominio personal, que impulsa a una persona a
luchar por el cambio psicológico y social. Sociedad produce su talento
directivo a través de la primera línea de desarrollo; líderes surgen a
través de la segunda.
Desarrollo
de Liderazgo
El desarrollo de cada persona comienza con la
familia. Cada persona experimenta los traumas asociados con la separación
de sus padres, así como el dolor que sigue a una llave de este tipo.En el mismo
sentido, todas las personas se enfrentan a la dificultad de lograr la
autorregulación y el autocontrol. Pero para algunos, tal vez la mayoría,
las fortunas de la infancia ofrecen gratificaciones adecuadas y suficientes
oportunidades de encontrar sustitutos para ya no está disponible recompensas. Tales
individuos, las "una vez nacidos," hacen identificaciones moderados
con los padres y encontrar una armonía entre lo que esperan y lo que son
capaces de darse cuenta de la vida.
Pero supongamos que los dolores de la separación
son amplificadas por una combinación de demandas de los padres y las
necesidades individuales en la medida en que un sentimiento de aislamiento, de
ser especial, o de recelo altera los lazos que unen a los niños a los padres y
otras figuras de autoridad? Dada una aptitud especial en tales
condiciones, la persona se vuelve profundamente involucrado en su mundo
interior a expensas del interés por el mundo exterior.Para esa persona, la
autoestima no depende únicamente de los archivos adjuntos positivos y
recompensas reales. Una forma de autosuficiencia se afianza junto con las
expectativas de desempeño y logro, y tal vez incluso el deseo de hacer grandes
obras.
Tales autopercepciones pueden llegar a nada si los
talentos de la persona son insignificantes.Incluso con talentos fuertes, no hay
garantías de que el logro va a seguir, por no hablar de que el resultado final
será para bien y no el mal. Otros factores entran en desarrollo también. Por
un lado, los líderes son como artistas y otras personas con talento que a
menudo luchan con la neurosis; su capacidad de función varía
considerablemente, incluso en el corto plazo, y algunos líderes potenciales
perder la lucha por completo. Además, más allá de la primera infancia, los
patrones de desarrollo que afectan a los gerentes y líderes implican la
influencia selectiva de personas en particular. Personalidades Gerenciales
forman adjuntos moderados y ampliamente distribuidos. Los líderes, por el
contrario, establecen, y también se rompen, intensas relaciones one-to-one.
Es una observación común que las personas con
grandes talentos son a menudo los estudiantes indiferentes. Nadie, por
ejemplo, podría haber predicho grandes logros de Einstein sobre la base de su
historial mediocre en la escuela. La razón de la mediocridad no es,
obviamente, la ausencia de capacidad. Puede ser el resultado, en cambio,
desde el ensimismamiento y la incapacidad para prestar atención a las tareas
ordinarias a mano. La única manera de que un individuo puede
interrumpir-ensoñación como preocupación y el ensimismamiento es formar un
profundo apego a un gran maestro u otra persona que entiende y tiene la
capacidad de comunicarse con el individuo dotado.
Ya sea que los individuos dotados encontrar lo que
necesitan en un solo-a-uno depende de la disponibilidad de profesores,
posiblemente sustitutos de los padres, cuyos puntos fuertes se encuentran en el
cultivo de talento. Afortunadamente, cuando las generaciones se encuentran
y las auto-selecciones ocurren, aprendemos más acerca de cómo desarrollar
líderes y cómo la gente con talento de diferentes generaciones se influyen
mutuamente.
Aunque aparentemente destinado a carreras
mediocres, personas que forman importantes relaciones de aprendizaje uno a uno
a menudo son capaces de acelerar e intensificar su desarrollo. La
preparación psicológica de un individuo para beneficiarse de esta relación
depende de una cierta experiencia en la vida que obliga a la persona a su vez
hacia adentro.
Considere Dwight Eisenhower, cuya temprana carrera
en el ejército prefigurado muy poco acerca de su futuro desarrollo. Durante
la Primera Guerra Mundial, mientras que algunos de sus compañeros de clase en
West Point ya estaban experimentando la guerra de primera mano en Francia,
Eisenhower se sentía "incrustado en la monotonía y la seguridad no buscada
de la Zona del Interior ... que era un castigo intolerable." 6
Poco después de la Primera Guerra Mundial,
Eisenhower, entonces un joven oficial de algo pesimista sobre sus posibilidades
de carrera, pidió el traslado a Panamá a trabajar bajo el General Fox Connor,
un alto funcionario a quien admiraba. El ejército rechazó su petición. Este
revés fue en gran medida de la mente de Eisenhower cuando Ikey, su primer hijo,
sucumbió a la influenza. A través de un cierto sentido de la
responsabilidad de su propia, el ejército y luego transferido Eisenhower a
Panamá, donde tomó posesión de su cargo al mando del general Connor con la
sombra de su hijo perdido en gran medida de él.
En una relación con la clase de padre que él
hubiera querido ser, Eisenhower volvió a ser el hijo que había perdido. Y
en esta situación altamente cargada, comenzó a aprender de su maestro. General
Connor ofreció, y Eisenhower tomó de buena gana, un magnífico tutorial sobre
los militares. Los efectos de esta relación en el Eisenhower no pueden
medirse cuantitativamente, pero en el examen de su carrera a partir de ese
momento, no se puede sobreestimar su importancia.
Como escribió Eisenhower más tarde acerca de
Connor, "La vida con el general Connor era una especie de escuela de
posgrado en asuntos militares y las humanidades, con levadura por un hombre que
se vivió en su conocimiento de los hombres y su conducta. Nunca podré
expresar adecuadamente mi gratitud a este caballero .... En toda una vida
de asociación con hombres grandes y buenos, que es la figura de un más o menos
invisible a quien le debo una deuda incalculable. "7
Algún tiempo después de su período de servicio con
el general Connor, ocurrió avance de Eisenhower. Recibió órdenes para
asistir al Comando y Estado Mayor Escuela de Fort Leavenworth, una de las
escuelas más competitivas del ejército. Fue una cita codiciado, y
Eisenhower aprovechó la oportunidad. A diferencia de su desempeño en la
escuela secundaria y West Point, su trabajo en la Escuela de Comando fue
excelente; se graduó primero en su clase.
Biografías psicológicas de personas dotadas
demuestran repetidamente la parte importante de un profesor juega en el
desarrollo de un individuo. Andrew Carnegie debía mucho a su mayor, Thomas
A. Scott. Como jefe de la División del ferrocarril de Pennsylvania
occidental, de Scott reconoció el talento y el deseo de aprender en el joven
telegrafista asignado a él. Al dar Carnegie creciente responsabilidad y
proporcionándole la oportunidad de aprender a través de la observación personal
cercano, Scott se añadió a la auto-confianza de Carnegie y el sentido de logro. Debido
a su propia fuerza personal y el logro, Scott no temen la agresividad de
Carnegie. Más bien, él le dio rienda suelta en el fomento de la iniciativa
de Carnegie.
Grandes maestros toman riesgos. Apuestan
inicialmente en el talento que perciben en las personas más jóvenes. Y
corren el riesgo de implicación emocional en trabajar en estrecha colaboración
con los más jóvenes. Los riesgos no siempre valen la pena, pero la
voluntad de llevarlos parece ser crucial en el desarrollo de líderes.
¿Pueden
las organizaciones a desarrollar líderes?
Un mito Sobre CÓMO las personajes aprenden Y Se
desarrollan Que Parece Haber arraigado en la Cultura Estadounidense Domina
también Pensando en los Negocios. El mito Es Que las Personas aprenden
mejor de Sus compañeros. Supuestamente, La Amenaza de la evaluation e
INCLUSO la humillacion retroceder en Las Relaciones Entre pares, DEBIDO a la
Tendencia a la identification mutua y las Restricciones sociales Sobre la
conducta autoritaria Entre Iguales.La Formación de pares en las Organizaciones
se producen en Diversas Formas. El USO, EJEMPLO POR, de Grupos de Trabajo
Formados por pares Varios de Grupos Interesados en el Trabajo (ventas,
Producción, Investigación y financing) Supuestamente Elimina las Restricciones
De La Autoridad de la VOLUNTAD Del Individuo Para Hacer Valer e intercambiar
ideas. Como resultado m de ola, lo Por Que Dice la teoría, las personajes
interactuan libertad con el alcalde, Escuchan con alcalde objetividad a la
Crítica y Otros puntos de vista, y, por Último, Aprender of this Intercambio
Saludable.
Otra Aplicación de la Formación Entre Iguales
Existe en ALGUNAS Grandes Empresas, Como Philips NV en Holanda, Donde la
Estructura Organizativa se basa en el Principio de Responsabilidad Conjunta de
dos compañeros, repre Que uno el fin comercial de la Empresa y El Otro el
técnico. Formalmente, Ambos Tienen La Misma Responsabilidad párr las
Operaciones Geográficas o Grupos de Productos, SEGÚN EL Ser PUEDE Caso. Como
question practical, PUEDE Que result uno o El Otro de los pares domina a la
Dirección.embargo de pecado, la interaction director es Entre dos o mas
Iguales.
Los Lideres tienden un Sentirse
Separado de su entorno. Ellos pueden Trabajar en las Organizaciones, Pero
Nunca pertenecer a por ellos.
La question director planteo about cuentos Acuerdos
es si perpetúan la orientation gerencial y se oponen a la Formación de la ONU
un entre uno las Personas mayores y Relaciones Líderes potenciales.
Consciente de los Posibles Efectos sofocantes de
Relaciones Públicas los compañeros Sobre la agresividad y la Iniciativa
individual, otra Empresa, Mucho Más Pequeña Que Philips, utilizació
Responsabilidad Conjunta de los compañeros de las UNIDADES Operativas, con Una
Diferencia Importante. El director ejecutivo de this Empresa FOMENTA la
Competencia y la rivalidad Entre los compañeros, en última instancia, premiando
la venta Que el en la parte Superior con Responsabilidad alcalde Una. Estós
Arreglos Híbridos Producen ALGUNAS Consecuencias No Que Deseadas Ser pueden
desastrosos. No Hay Manera Fácil de limitar rivalidad. En Cambio ,
impregnación TODOS LOS Niveles de la Operación y se abre el camino Para La
Formación de camarillas del una Atmósfera de intriga.
Una Compañía petrolera grande, Integrado ha
Aceptado La Importancia de los Líderes en Desarrollo un Través de la Influencia
directa de los altos Ejecutivos en Junior. El presidente y consejero
delegado Selecciona regularmente ONU graduado universitario talentoso quien
Nombra su asistente especial, y Con El que trabajarán en Estrecha Colaboración
párrafo Año de las Naciones Unidas. Al final del Año, el joven ejecutivo
Que se disponga Para La Asignación de una uña de las Divisiones Operativas, El
Donde o ella Será asignado una ONU Puesto de Responsabilidad en Lugar De Una
posicion de Entrenamiento. Este Aprendizaje familiariza La Primera mano
joven ejecutivo con el Uso del Poder y con los antídotos Importantes Para La
enfermedad de Energía Llamado arrogancia -Rendimiento e
Integridad.
Trabajar en la ONU a-uno, Donde Hay Una Diferencia
oficial reconocido y en el Poder de los Jugadores, Tiene Una gran Cantidad de
tolerancia Para El Intercambio emocional. Este interchange, inevitables en
Estrechos Acuerdos de Trabajo, probablemente Explica la reticencia de Muchos
Ejecutivos una Participar En Este tipo de Relaciones. Fortuna llevo
un Una historia interesante en la salida de Clavé ejecutivo de la ONU, John W.
Hanley, desde la Alta Dirección de Procter & Gamble al jefe ejecutivo de
posicion de. Monsanto 8 Segun this Cuenta, el director ejecutivo y presidente de P & G
Pasaron Sobre Hanley Para El Ejercicio de la Presidencia, en Lugar Nombrar Otro
VICEPRESIDENTE ejecutivo un this Mensaje.
El presidente evidentemente sintio Que no hay aire
busque Trabajar podia Hanley, que, por su propio Reconocimiento, agresivo era,
con ganas de Experimentar y change las Prácticas, y constantemente desafiada su
superior. Un director ejecutivo Naturalmente Tiene El Derecho de select a
las estafadores personajes Las Que Se Siente agradable. Pero Me Pregunto
Si Una alcaldesa Capacidad por parte de los Altos Directivos de tolerar los
impulsos competitivos y el Comportamiento de Sus Subordinados no Ser PUEDE
Saludable párr las Corporaciones. Al Menos tolerancia alcalde Una Para El
Intercambio no favorecería el Jugador del equipo directivo, una expensas de la
Persona que podria Llegar a Líder de la ONU ser.
Estoy constantemente Sorprendido por la Frecuencia
Con Que los Directores Ejecutivos se Sienten amenazados por los Retos abiertos
a las ideas del SUS, Como si la fuente de su Autoridad, en Lugar de Sus Ideas
Específicas, Que ESTABA en juego. En un Caso, director ejecutivo de la
ONU, quien ESTABA Preocupado por la agresividad y rudeza A Veces pura y
sencilla de uno de Sus vicepresidentes talentosos, utilizació DIVERSOS Métodos
indirectos, cuentos de Como Reuniones de grupo y Consejos de Directores
Externos párrafo Evitar Hacer Frente a su subordinado. Me Dijeron Que
TRATAR El Ejecutivo párr de frente con Lo Que le irritaba. Le sugerí Que
por, la Confrontación directa, cara a cara, Como el del tanto do subordinado
aprendería a Validar La Distinción Entre la Autoridad párr Preservar y Los
Temas a debatidos SER.
La Capacidad de Enfrentar es también la Capacidad
de tolerar el agresivo Intercambio. Y ESA HABILIDAD No Tiene Sólo el
efecto neto de quitando los velos de la ambigüedad y de señalización tan
caracteristico de las Culturas de gestión, sino-Que también FOMENTA las
Relaciones EMOCIONALES Líderes necesitan si Quieren Sobrevivir.
1. (HarperCollins, 1973).
2. Alfred P. Sloan Jr. Motors Mis años con
general (Nueva York: Doubleday, 1964).
3. Ibid.
4. Ibíd.
5. Ibid.
6. Dwight D. Eisenhower, At Ease: Amigos
Con cuento Que historias (Nueva York: Doubleday, 1967).
7. Ibid.
8. "Jack Hanley Llegó alli por venta de
Harder," Fortuna, noviembre 1976.
Una version of this article Apareció en el 01 2004 Cuestión de la Harvard
Business Revisión.
Abraham Zaleznik es el profesor de Liderazgo
Konosuke Matsushita emérito en Harvard Business School en Boston.
Profesor Emérito Abraham
