viernes, 18 de diciembre de 2015
Líderes vs gerentes
Líderes vs gerentes
El fin del debate acerca del callejón sin salida de la diferenciación entre ambos personajes.
Por: Preston Bottger y Jean-Louis Barsoux / IMD
Hace 30 años, Abraham Zaleznik introdujo la diferenciación influyente entre los líderes y los gerentes, argumentado que se trataba de dos tipos diferentes de personas, con distintas personalidades, actitudes y metas.
Alentados por los escritos de luminarias como Bennis y Kotter, el contraste se abrió camino en lo profundo de la conciencia de los ejecutivos en todo el mundo; y sigue apareciendo regularmente como una pregunta en los programas de desarrollo ejecutivo.
Aunque superficialmente, la dicotomía sirve a un propósito útil, es una forma de ver el trabajo de un ejecutivo más confuso que ilustrativo. Contrastar los conceptos de administración o gerencia y de los líderes es un ejercicio intelectual que termina menguando a ambos.
Aunque superficialmente, la dicotomía sirve a un propósito útil, es una forma de ver el trabajo de un ejecutivo más confuso que ilustrativo. Contrastar los conceptos de administración o gerencia y de los líderes es un ejercicio intelectual que termina menguando a ambos.
La administración, según nos dijeron, está asociada con "controlar y resolver problemas", mientras que el liderazgo se dedica a "motivar e inspirar". Se dice que los gerentes están para "administrar y mantener", mientras que los líderes deben "innovar y desarrollar." A los gerentes se les pregunta "cómo y cuándo", mientras que a los líderes se les pregunta "qué y por qué".
El punto crucial de la diferenciación es que la gerencia es transaccional y encaminada al estado estable, mientras que el liderazgo es de transformación y enfocado al cambio. El papel de los ‘gerentes o administradores' está confinado a las tareas aparentemente aburridas e insignificantes de obtener resultados dentro de los modelos actuales de negocios. El papel de los ‘líderes', por otro lado, se centra en la misión heroica de crear nuevos modelos de negocios.
Este crudo contraste alimenta la idea de que tú eres un líder o un gerente. A partir de las descripciones anteriores, a los ejecutivos se les sembró la duda sobre qué aspiraciones deben seguir. La administración queda relegada a un rol pasivo. Para describir a alguien como ‘gerente' casi siempre se dice que es una persona falta de determinación y de imaginación.
Incluso, un gerente es en realidad una categoría ocupacional como ‘ingeniero' o ‘contador'. Al restar importancia a la gerencia, se desvía la atención de la necesidad de organizar y ejecutar al detalle. De hecho, muchos de los problemas expuestos por la actual crisis económica pueden rastrearse hasta la deficiencia de los sistemas: administrar el riesgo, garantizar la diligencia debida, dar prioridad a los proyectos no sólo en el sector de servicios financieros, sino en las compañías de manufactura y servicios. Lo que metió en problemas a muchas empresas no fue la falta de visión o de facultades de la alta dirección sino la insuficiencia de poder de organización.
Además de denigrar a la gerencia, el contraste revela también las responsabilidades del liderazgo, reduciéndolo a la meta de transformar o crear algo nuevo. Pero antes de que un ‘líder' obtenga la suficiente credibilidad y la disposición para transformar, él o ella deberá demostrar competencia en el manejo de las operaciones actuales y garantizar mejoras al sistema, cumpliendo con lo básico. Primero, tienes que hacer que los trenes salgan a tiempo en el sistema existente y, posteriormente, debes mejorar ese mismo sistema. Sólo después de haber logrado esos dos pasos puedes intentar llevar a la gente a otros lugares.
La discrepancia de la diferenciación
Diferenciar a los líderes de los gerentes en realidad motiva a los ejecutivos a pensar por sí mismos -y por otros- en esos términos exclusivos. Pero pregunta a cualquier CEO lo que se espera de los ejecutivos ambiciosos y la respuesta será "¡ambos!". La capacidad de organizar bien las cosas es crucial -y raro- de hecho, exactamente igual de raro que tener la habilidad de inspirar y de cambiar.
Poniendo el problema como "gerentes vs líderes" se vuelve un tema que distrae a los ejecutivos mientras se estacionan en su rol y en sus responsabilidades, y eligen dónde enfocar sus energías.
Preguntar si la gerencia y el liderazgo son diferentes, distrae al ejecutivo de concentrarse en lidiar y responder mejores preguntas: "¿Qué puedo hacer para agregar valor en áreas donde hace falta? ¿Cuál es la contribución que yo puedo hacer, que no se ha implementado y que debería hacerse?".
Los ejecutivos efectivos nos dicen que no preguntan si son líderes o gerentes. Ellos se enfocan en preguntas específicas de diagnóstico. Todos los días de la semana, cuando cruzan una puerta, cuando están al teléfono o en una junta, se preguntan a sí mismos: "¿Qué cosas nuevas puedo agregar, qué aspectos puedo ampliar y qué cosas definitivamente tengo que eliminar?".
Y aún más, los ejecutivos efectivos preguntan la mejor manera de involucrar a su equipo en una misión inspiradora que represente el modelo del negocio. ¿Qué estructura y procesos son necesarios para la ejecución? ¿Y cuáles son las comunicaciones estratégicas requeridas para conservar un sentido de motivación, dirección y enfoque?
Éstas son preguntas mucho más productivas que "¿soy un líder o soy un administrador?". Esa preocupación pudiera haber tenido validez en el contexto de los años 70, al tratar de despertar a los conformistas ejecutivos de Estados Unidos ante la amenaza latente de la competencia japonesa. Pero el problema entre líderes y administradores lleva mucho tiempo y se ha gastado mucho en él. Muchos ejecutivos siguen encerrados en la idea equivocada y que ha influido en su manera de pensar de forma no productiva. Es momento de que los ejecutivos olviden esta falsa dicotomía y quede desterrada de por vida.
Preston Bottger es profesor de Liderazgo y Administración general en el imd y da clases en el Programa de Desarrollo ejecutivo. Jean-Louis Barsoux es investigador invitado del imd y su campo de trabajo se centra en el comportamiento organizacional.
martes, 15 de diciembre de 2015
Harvard Business School Profesor Emérito Abraham Zaleznik Muerto a los 87
Harvard Business School Profesor Emérito Abraham Zaleznik Muerto a los 87
Pionero en el estudio del liderazgo aplicado técnicas psicoanalíticas para el lugar de trabajo
Profesor Emérito AbrahamZaleznik
Foto: Panadero Biblioteca Históricos Colecciones
BOSTON Harvard Business School Profesor Emérito Abraham Zaleznik, una autoridad reconocida en el liderazgo y la psicología social, murió en Boston el lunes 28 de noviembre, a la edad de 87. En el momento de su muerte, fue Konosuke Matsushita Profesor de la Escuela de Liderazgo.
Como miembro de la facultad de Harvard Business School durante más de cuatro décadas, Zaleznik hizo contribuciones importantes y duraderas como un innovador, prolífico y distinguido estudioso, investigador, profesor, desarrollador de curso, y autor de 16 libros y más de 40 artículos. Deseoso de obtener una comprensión más profunda de las fuerzas internas que motivan las personas en el lugar de trabajo, durante los años 1960, combinó tiene obligaciones como miembro de la facultad HBS con casi una década de estudio en el Instituto Psicoanalítico de Boston, un esfuerzo que llevó no sólo a 20 años de la práctica en la comunidad de Boston sino un honor raro para los que no tienen un título de la certificación médica de la Asociación Psicoanalítica Americana en 1971 como psicoanalista clínico.
En todos sus papeles, Zaleznik nunca fue reacio a ir contra la corriente de la sabiduría convencional con el fin de fomentar nuevas ideas y perspectivas. En un artículo de 1977 de Harvard Business Review, que más tarde ganó el premio McKinsey al mejor artículo publicado en la revista de ese año, por primera vez planteó la pregunta "Gerentes y Líderes: ¿Son diferentes?" Traer su visión particular como psicoanalista para influir en el mundo de los negocios y teniendo en cuenta varias consideraciones, incluyendo las experiencias de vida y grados de talento, la visión y la imaginación, Zaleznik respondió rotundamente afirmativa. Entre sus otras características distintivas, escribió, "Los líderes ... a desarrollar nuevos enfoques a los problemas de larga data". En lugar de centrarse en la estructura y el proceso, dijo, los líderes se concentran en cambio en el desarrollo de ideas y la visión. "Los líderes son activo en lugar de reactivo, dando forma a las ideas en lugar de responder a ellos."
El análisis de Zaleznik estaba tan fuera de armonía con la creencia común en el momento en que los gerentes y líderes eran una y la misma que provocó gritos de incredulidad de los hombres de negocios y académicos por igual. En los años transcurridos desde entonces, sin embargo, la sabiduría de las palabras de Zaleznik ha ganado aceptación, ya que las empresas se apresuran a llenar sus filas con los agentes de cambio.
En 1989, la publicación del libro La mística gerencial: Redescubriendo Liderazgo en Empresas solidificó aún más la posición de Zaleznik como el padre fundador de los estudios de liderazgo empresarial. Él se basó en el concepto de la personalidad de una vez nacidos y nacidos por segunda vez el psicólogo William James a la conclusión de que mientras los líderes se hacen, no nacen, tienen la experiencia común de trabajo a través de episodios traumáticos en sus vidas. "Los gerentes perciben la vida como una progresión constante de los acontecimientos positivos," Zaleznik escribió en este volumen, un poderoso desafío para el surgimiento de una clase dirigente estadounidense dedicada a mantener el orden y la eficiencia. "Los líderes son" nacidos dos veces "las personas que sufren grandes eventos que conducen a un sentido de separación ... de sus entornos", continuó. "Esa sensación de separación puede ser una condición necesaria para su capacidad para conducir."
En sus muchos años en Harvard Business School, Zaleznik también demostró ser consumado en el aula, el desarrollo de una electiva popular conocido primero como el de Psicología Social de la Gestión y la psicodinámica de Liderazgo. Diseñado para dar a los estudiantes una visión general de la psicología freudiana y una comprensión de la conducta humana o "inteligencia psicológica", como él decía, el curso fue una combinación ecléctica de estudios de casos, biografía, cine y literatura.Después de una base sólida en los conceptos básicos del psicoanálisis, los estudiantes consideran temas como "El poder y la dependencia en las Organizaciones" y "Organizaciones en crisis." Examinar las vidas de los líderes del pasado, que profundizaron en relatos biográficos de la talla de Henry Ford, Andrew Carnegie, y el general George Patton.
El curso atrajo críticas muy favorables, incluyendo un artículo en la revistaThe Boston Globe 's Domingo. "En Harvard Business School," dijo la historia, "Abraham Zaleznik enseña a los estudiantes a buscar más allá de los márgenes de beneficios y en lo que mueve a las personas." Continúa para describirlo, con razón, como "un ajuste, el hombre de voz suave, impecablemente vestido." Más allá del plan de estudios de MBA, también desarrolló un programa de doctorado excepcional para aquellos que querían seguir su ejemplo en el análisis de las empresas y los empresarios. Entre sus estudiantes eran Anne Jardim, ex decano del Colegio Graduate School of Management Simmons, y Manfred Kets de Vries, de INSEAD, el Instituto Europeo de Administración de Empresas, cerca de París.
Abraham Zaleznik nació el 30 de enero de 1924, en Filadelfia, donde su padre era dueño de una tienda que vende frutas y verduras. Comenzó su educación universitaria, trabajando durante el día y tomar clases nocturnas en la Universidad de Pennsylvania. Tras alistarse en la Marina de los Estados Unidos en 1942 y pasando por el campo de entrenamiento y perfeccionamiento, fue enviado a través del programa V12 de la Marina a Alma College en Michigan, donde "cargado" en una amplia gama de cursos y fue galardonado con un título en economía en 1945, magna cum laude y Phi Beta Kappa.
En 1947, recibió su MBA con honores en Harvard Business School, donde había pasado algún tiempo durante la guerra como miembro del programa de guardiamarinas-oficiales, uno de los programas militares de tiempo de guerra de la Escuela. Grado en la mano, se desempeñó como asistente de investigación al mismo tiempo ganar su doctorado en ciencia comercial."Como un RA, aprendí cómo entrevistar, observar, y escribir", dijo en una entrevista en la Harvard Business School 1996. "Además, como ya quedó cautivado por la investigación, comprendí la importancia de separar los hechos de la inferencia."
Un gran interés en el desarrollo de la teoría explicativa de las entrevistas y observaciones en el campo hecho Zaleznik uno de los investigadores más productivos de la Escuela. Pero a medida que su trabajo progresaba, una fascinación por la obra de Sigmund Freud y con la búsqueda de las llaves "internas" para desentrañar los secretos de la motivación en el lugar de trabajo le llevó al estudio del psicoanálisis.
En 1958 el descontento de Zaleznik con las ideas aceptadas detrás de la enseñanza y el estudio de las relaciones humanas había cristalizado con la publicación de un libro co-autoría titulado La motivación, productividad y satisfacción de los trabajadores: un estudio de predicción. "Sobre la base de la investigación en una fábrica cercana, que los modelos de estudio establecido para predecir el comportamiento del grupo," Zaleznik explican en la entrevista HBS 1996. "Pero se hizo evidente que una fuerza poderosa afectó a todas las reacciones aparentemente dispares de los trabajadores a la vida a su alrededor. Subyacente a su comportamiento era necesario para protegerse de, y lograr una medida de control sobre, las figuras de autoridad en la fábrica, de la comunidad, y la sociedad ". Como Zaleznik llegó a entender, estos motivos inconscientes y preconscientes estaban en juego mucho antes de que estos empleados entraron en la fábrica. Parecía posible, pensó, que una profunda comprensión de la motivación inconsciente podría traer ideas acerca de cómo el liderazgo racional podría superar muchas de las fuerzas irracionales que determinan el comportamiento en el lugar de trabajo. Fue esa visión que llevó Zaleznik para inscribirse en el Instituto Psicoanalítico de Boston en 1960.
Nombrado primer profesor Cahners-Rabb de Psicología Social de la Gestión (como la silla se llamaba entonces) de la Escuela en 1967, Zaleznik también encontró apoyo para su trabajo de un ejecutivo cuya vida personificado liderazgo corporativo. Con su colega HBS Profesor C. Roland Christensen, viajó a Japón en 1981 para hablar de su enseñanza y de investigación con Konosuke Matsushita, fundador de la Matsushita Electric Industrial Company. Poco tiempo después, la empresa estableció una silla en el liderazgo de la Harvard Business School. La primera cátedra dotada por una empresa japonesa en una universidad estadounidense, que estaba en manos de Zaleznik hasta su retiro de la facultad activa en 1990. Recibió el Premio al Servicio Distinguido de la Escuela en 1996 en reconocimiento a un servicio excepcional a HBS y el campo de la educación de negocios .
Zaleznik sirvió en una serie de consejos de administración, incluyendo el King Ranch (donde fue presidente durante varios años) Ogden Corp. (donde fue vicepresidente), Timberland y American Greetings. También consultó al gobierno de Estados Unidos y muchas empresas.
En su retiro, continuó escribiendo, consultar, y servir como director, dividiendo su tiempo entre la ciudad de Boston (donde se había trasladado después de residir durante muchos años en las afueras de Lexington, Mass.) Y una casa de invierno en Palm Beach , Florida.
La esposa de Zaleznik de 66 años, Elizabeth (Aron), psicólogo social y administrador, murió en 2009. Cuatro hermanos le fallecido también. Le sobreviven una hija, Dori, de Newton, Mass., Y un hijo, Ira, de Lexington.
El funeral tendrá lugar hoy a las 11 horas en el templo de Isaías, 55 Lincoln St., en Lexington. Tras el entierro en el cementerio de Westview, shiva se celebrará en 25 Sky View Circle en Newton a 8 pm de hoy y el domingo, 4 de diciembre de 4-8 pm
En lugar de flores, las donaciones en memoria del profesor Zaleznik se pueden hacer a una organización benéfica de su elección de uno.
No se ha tomado una decisión en este punto con respecto a un servicio conmemorativo.
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